从“视美乐”“易得方舟”看学生创业-商学院-中国创业投资网

从“视美乐”“易得方舟”看学生创业
zt.wineast.com 发布时间：2003-8-21 9:04:04
文章录入：网友(任我行)

邓永强/文
    清华大学的校庆在每年的4月份。4月的清华园内白玉兰，红桃花开得灿烂，很惹人瞩目和喜爱。但是，清华的校花却是朴素无华的紫荆花，推崇的就是踏实和务实的学风和作风。
    1999年4月份"清华大学第二届学生创业大赛"诞生了清华首批的学生创业团队：视美乐和易得方舟等。他们创业的两周年，也正是清华大学成立90周年。
视美乐的成功之路
　  技术力量：视美乐核心技术的多媒体超大屏幕投影电视在国内应该算是领先产品，结合了计算机、电子、光学、材料学等多方面领域，这些都是清华大学作为国内一流理工大学的强项。视美乐的创业团队也基本上来自上述学科，学以致用，正当其时。值得提示一点的是，在1999年世界和中国都充满了豪言壮语，各种新新人类都沉迷于"注意力经济"，忙于抢注意力，不能或不屑于讨论技术和盈利时，视美乐的团队保持了适度的低调，一直专注于技术的研发，对资本也抱着开放和合作的态度。他们不把"新经济"动辄挂在嘴边，很清楚地知道自己前途的艰难，与当时不可一世.com族形成了鲜明的对比。
    资本的力量：视美乐很清楚地认识到，技术和创新只有与商业和资本结合，完成研发和商品化，产生盈利，才能获得成功，自己也才能获得经济利益的回报。他们也知道自己欠缺经营能力，更欠缺资本运作能力，因此很积极地寻找资本合作方。他们遇上了刚成立的、以清华大学经济管理学院为依托的清华兴业投资管理公司。清华兴业急需树立自己国内风险投资先驱的形象和业绩，国内上市公司上海第一百货公司急需在证券上获得概念和想象空间，视美乐的同学们急需资金进行公司日常运营和研发、生产，三家情投意合，一拍即合。三家名利双收。
    不到一年，视美乐把上海一百的250万资金花得差不多。与.com不同，他们的钱主要用于研发和产品试验。但好运再次降临视美乐。他们的贴身保姆清华兴业又找来了青岛澳柯玛集团。澳柯玛是国内著名的家电企业，视美乐的多媒体超大屏幕投影电视是他们感兴趣的方向和技术；而且当时澳柯玛正密锣紧鼓地筹备在国内上市，高科技产品和学生创业的概念他们更是感兴趣。
还是在清华的校庆日，2000年4月25日，北京视美乐科技发展有限公司和青岛澳柯玛集团，在清华科技园举行签字仪式，宣告成立北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司。上海一百功成身退，把股权让给澳柯玛集团，澳柯玛集团以3000万元对视美乐进行二期投资。这个时候，上海一百、澳柯玛集团、视美乐以及他们身后的投资顾问清华兴业投资公司，四家各得其所，再加上给清华大学89周年校庆增光，五赢的局面皆大欢喜。
    视美乐的发展历程，是典型的"旧经济"套路，是技术寻求资本的支持，在消费市场和证券市场上获得盈利和回报的又一个故事。只是有了清华背景以后，被有意无意地加上了无数光环，在成功的道路上加了一重很有价值的保险而已。如此天时地利人和，可遇不可求，更不能简单复制。
    他给准备创业的学生最实际的启发该是，把自己的技术做好，把自己的位置摆端正，而不是急于把自己塑造成神童，这样才能离成功更近一点。至于视美乐在以后的日子里，特别是逐渐远离清华的光环，接近市场检验的路途上会否获得真正技术和商业意义上的成功，我们拭目以待。我愿意祝福他们，毕竟他们给雄心勃勃的青年学生以信心，以机会，以力量。
    与视美乐差不多同时创业的另一个清华学生创业团队FANSO则是另一个极端。基本上.com族的种种现象Fanso都具备，而且表现得很充分、很突出。Fanso之所以从2001年残酷的.com冬天还喘息至今，清华学生创业的光环是一个重要的因素。但我FANSO公司和团队的作风与清华一贯的学风和校风格格不入，他们的失败从成立那一天就不可避免了。
Fanso失败的原因
　　没有盈利能力：Fanso从头到尾，都是定位于"教育娱乐ICP"，号称中国教育与科研网的网络门户。没有盈利能力是Fanso最致命的问题，当然，也是所有.com的致命问题。他们在开始时还责怪风险投资公司的理念落后："谈判，他们首先要问的是’你的公司一年内能不能赢利’或’你的技术怎么会值那么多钱’，理念是双方长期合作的基础，国内风险投资观念还应进一步转变"。这是1999年11月份纳斯达克泡沫正高时他们中某MBA接受记者采访的说法。
　　没有核心技术：他们的团队人数众多，但是没有一个是信息技术领域相关专业的，也没有专门组织或并购强大的技术团队。他们认为，把门户网站做好就足够了，技术问题他们不想面对，其实也没有能力去面对。
　　缺乏商业创新能力和市场拓展能力：虽然团队中有MBA和经济专业的学生，但是他们只是简单地克隆国内外门户网站的商业模式。即使他们后来搞的"中文在线(ChineseAll.com)"，以股权换取著名作家的电子图书版权，希望以网上出版来实现盈利。由于经验的欠缺，更由于资金的欠缺，Fanso的市场拓展能力基本上不具备。其实，绝大多数的.com基本上也没有什么商业创新能力和市场拓展能力，Fanso作为一个学生创业团队，曾经取得的成绩也算是能向自己和投资者交代过去了。
　　
    不具备现代企业管理的能力和资本运作的常识：由于从学校到学校，从书本到书本，惯于纸上谈兵，从未真刀实干，他们不知企业管理的艰辛，不了解资本市场的天高地厚。内部管理空有制度而不能贯彻执行，外部合作举步维艰，不知所措。管理团队人数众多，效率不高；主要负责人好高骛远，刚愎自用，典型的"秀才造反，十年不成"。受泡沫经济和外部狂热气氛的感染，被冲昏了头脑，对于自己团队和公司的价值评价不切实际，不了解资本市场的特性，对资本的合作提出过分要求，耽误了融资的最佳时机，最后自食其果。
如果能由此写一些案例分析，给目前和以后创业的学生作有益的参考，当是再好不过了。当然，参考的目的不是为了嘲笑，而是给热情有余、经验和冷静不足的学生以帮助和启发。.com的狂潮是退了，但是，在全球的范围内，在浮躁的资本市场追逐高额利润的压力下，迟早又会出现新一轮的狂潮。如何把握机会实现自己的价值，而不是成为狂潮中无奈的牺牲品，的确值得曾参与和将参与者深思。
美国的学生创业
    美国汇聚着无数的风险投资家，有着无数的成功案例。许多大学生、甚至还在读中学时就开始创业，比如微软的Bill Gates，DELL的Michael Dell以及创立APPLE的Steve Jobs。他们都经历过商海的跌宕起伏，在资本市场上饱经沧桑，获得了巨大的成功，给世界创造巨大财富的同时，也在IT发展历史中留下了自己灿烂的印记。他们休学的原因，是觉得必须及时把握时机，赶上产业发展的大好机会，并不是把休学创业作为一个噱头、一个吸引别人注意力的光环，更不会天真地幻想市场和资本会对学生创业团队及其产品或服务不那么残酷严厉。微软的Bill Gates，DELL的Michael Dell先后来过清华大学给清华的同学作演讲。他们在回答同学的提问时，都主张同学们不要学他们自己，要努力完成学业，拥有扎实的知识，机会和幸运一定会来到。
    Steve Jobs是硅谷著名的坏孩子，正是他成功创立APPLE，使得计算机迅速进入PC时代，也直接刺激更多的年轻人以他为榜样投身创业的洪流，而不愿进入大公司、按部就班地升迁。Jobs是商业天才，他敏锐地发现大型计算机并不能完全满足市场的需要，如果有更便宜、更灵活的个人计算机，将诞生一个市场奇迹。他又具备足够的技术水平和管理能力，带领团队在车库里迅速、及时地研发出漂亮的APPLE个人计算机。在Jobs的出色规划和领导下，APPLE公司成功地融资，技术、产品和市场全面发展，APPLE公司的事业一日千里，Jobs和APPLE头上遍布光环。不过，市场没有常胜将军。在渡过了几年难忘的好日子后，Jobs暴躁的性格，独裁的管理以及不切实际的追求完美，直接导致了APPLE公司市场和盈利的急剧下降。股东需要有人负责，董事会就毫不客气地将Jobs请出了APPLE公司。后来，由于形势的需要，Jobs又被请回APPLE公司，但是，摘去了光环的Jobs和APPLE面对的困难，不是一个人、一两天所能克服的。
    Jobs以及其他创业人士的成功或失败，都是深刻地反映着市场规律这只看不见的手的巨大作用。在商业社会遵守市场规律是基本的游戏规则，美国如此，中国也如此，没有任何道理认为中国的学生或者清华的学生拥有刀枪不入的魔力。我以为，在商业市场和资本市场的残酷竞争中，学生创业与其他人创业没有什么优势，虽然诸如清华之类的光环会在开始时有所帮助。在某些方面来看，还存在很多劣势。中国的大学生基本没有真正的工作经验，更谈不上什么商业经验，从学校到学校，包括很多在读的MBA。他们所谓的满腹经纶，大多也就是纸上谈兵。虽然清华是比较注重动手能力和实践经验，但是象牙塔里的实践和复杂残酷的商业社会的经营完全是两个天地，根本不能类比。中国大学生一个普遍现象就是以天下为己任，动辄"书生意气，挥斥方遒"，以精英自居。这对于社会改革、国家进步有积极的作用，但是商业与政治根本是两回事。把自己事业的成败与产业和国家的兴衰相提并论，于人于己都没有什么意思。
    纳斯达克从1999年的暴涨，到2000年的泡沫破灭，再到2001年的遍地凋零，裁员关门破产，新经济的神话走了一个轮回，所谓"新经济时代"催生的创业公司要重新适应所谓"旧经济时代"的商业规则，对于所有"新经济时代"的精英都是一场严峻的挑战。大浪淘沙，对于一个健康的产业、对于一个正常的商业社会、对于一个规则的商业人士，应该来说，都是一件好事。
    只要社会还是商品社会、市场经济的大环境。成功者成功的条件，首先就是遵守商业规律和商业道德。

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