高天乐：5年再造20个千万富翁-商学院-中国创业投资网

高天乐：5年再造20个千万富翁
zt.wineast.com 发布时间：2004-2-26 7:48:24
文章录入：网友(任我行)

    因为正泰、德力西江湖地位的显赫，我们一开始并没有注意到天正----一家同样以生产低压电器起家的温州企业。然而就在对温州企业的数天采访中，记者不断地听到了这个企业的名字。

    话题源于天正集团董事长兼总裁高天乐。这是一个不一样的温州人，温州老板中少有的大学毕业生，他的眼界与胆识为外界包括温州人所肯定。从率先在温州企业中进行股权改造，到开掉企业的老臣子甚至父亲，再到把一大批博士硕士稳在企业内部；从传统家族企业到蚂蚁军团再到集团内１００名百万富翁，高天乐挥舞着带上天鹅绒手套的铁手，以温州人前所未有的热情导演着企业人才运作中最为华丽的一幕。“人”成为这个号称拥有最多人才的温州民营老板高天乐乃至温州企业界所津津乐道的话题。在传统家族制异常牢固、人才奇缺的温州，高天乐成为第一个把企业换血运动进行到底的人，他被誉为温州“最具合作精神的企业家”。

    “让５０岁以上者出局”，“我要再造就２０个千万富翁”，“做一个天天快乐的总裁”……高天乐的论调给予了我们巨大的新鲜感，在温州众多的民营企业主中，高天乐仿佛是一个异数。然而，就在上海证券大厦的第２３层上，记者见到却是一个温和得没有一点棱角的高天乐。他一直在友善而耐心地倾听与注视。高天乐坚信，人是自己制胜的武器；而我们则相信，擅长人际之术是高天乐用人制胜的武器。

    在中国４００富人榜里，高天乐名列第１３５位，个人总资产７．２亿元。天正之天者，无穷无荆高天乐常常想到的是未来，未来的人未来的事，而留给天正和自己的天空则同样无限广阔。

    不一样的温州人

    温州人以善于经商闻名于全国。与众多的温州老板一样，高天乐白手起家，用14年时间把一个只有5万元8名员工的小小作坊做成一个产值达46.5亿元的以工业电器为主导产品的大型企业。然而高天乐又与大部分的温州老板不一样，他本科毕业后当了7年的中学老师，他是当年创业的温州老板中为数不多的“知识分子”。在此后的企业经营与管理上，高天乐不止一次地显示了自己的与众不同。

     1994年5月到1996年年底，高天乐联合了同是经营低压电器的七家颇具实力的企业共同组建了天正集团公司，第一次打破了温州企业传统的家族制模式。

     1997年1月，天正集团开始接受管理层和骨干人员参股，在不到两个月的时间里，集团所有管理人员都成了天正集团公司的股东，募集到的资金超过2000万元。2002年3月16日，2003年3月16日，天正集团在雁荡山召开全体股东大会，对最早参股的两名董事进行职务调整，以一句“让50岁以上者离开”，把自己的父亲和亲戚从公司管理层的座椅上“请了下来”，高天乐的决断在温州引起了一场不小的震动。每年，高天乐花费在员工培训和深造上的费用高达500万元，目前集团有7名中层骨干就读于中欧国际工商学院，一个人的费用就高达23.8万元，全由集团支付。在把握和处理人与企业之间的问题上，高天乐给温州人的感觉永远是超前并且大胆。

    赢周刊：回顾你的创业过程，你做的很多事情给人的印象是很不温州。对此，你对自己又有着怎样的评价？

    高天乐：我是土生土长的温州人。温州人就是胆子比较大，敢冒风险，做人做事情雷厉风行，做企业比较注重业绩，如果做不好马上拿钱走人，感情比较淡薄，但做事情特别能吃苦。我想在很多地方我和温州老板其实是一样的，但某些观念和做法我的确显得不一样。

    赢周刊：特别是在对人的问题上？

    高天乐：可以这样说。温州很多老板其实是很现实的。人招来之后要马上能用，不行就得走人。而我则会稍微缓一缓。因为我要把问题考虑得更长远一些。比方说招进来的人不能马上发挥效益，他们可能需要更长的时间去适应和学习，当我愿意付出成本的时候我就会把这些人留祝当然，原则我还是会遵守，对公司发展无利的人就一定要走。

    赢周刊：事实上，这是一种重视人才的观念在起作用。天正的很多做法，比方说股权改造、员工参股、高薪高培训费用等，都体现了一个企业家对人才和知识的尊重。在很多温州人眼里，你对于人才的重视几近执著。在这方面，你为什么会有如此深的感触？

    高天乐：我的教师经历肯定带给我一定的影响，我知道知识的力量。在创办企业的早期，我就很看重这点了，也许很多人会觉得我太过重视人才，但我并不这样认为。在创业的过程中，你会发现同一件事情不同的人去做结果是不一样的，假如这个人比较优秀，那结果会很不错，如果这个人比较差，那结果可能要比预想的坏很多，人才的作用往往在这个时候显现出来。你看过的许多管理书籍也会告诉你，人力资源是公司最重要的资源。一个企业持续保持强劲竞争力的关键是它的组织能力，而人是实现组织竞争优势的根本，由人力资源构成的组织优势是对手无法模仿的，这就是我一直致力于打造“学习型企业”的原因。我认为一个企业发展的目标能不能实现，跟企业的资源是否匹配是有关系的。就人力资源来讲，无论你的员工是否有良好的教育背景，他们都是需要培训，需要学习新的知识的。而我们则比较愿意投入资金让他们学习并掌握企业经营管理的知识和技术，特别是解决实际问题的能力。

    赢周刊：我们知道，天正每年都要花费将近５００万的培训教育费用，这实际也是一种投资，并意味着风险。

    高天乐：为什么我要每个人花２３．８万元派骨干到中欧去学习呢，因为在那里企业的骨干能够与国际一流的学者专家交流从而接受更新的理念。这种投入是值得的。其实不培训的成本更大，因为企业的工作效率会非常低。虽然我们一年要投入将近５００万的教育费用，但从实际效益来说，成果是比较明显的，大部分员工的稳定性会比较好。

    赢周刊：很多企业家都知道人才的重要性，然而人才的问题在企业里往往显得相对静态，因为人才的引进与培养不像抓营销抓生产那样，可以很快地看到效果，也不会突然在企业的某个发展阶段让你面临生存的压力。因此，人才的问题也是让企业家最容易忽视的问题，因为他可能永远在优先想战略再想市场再想生产。

    高天乐：企业在不同阶段有不同的做法。企业小的时候永远在想赚钱的事情。以前，产品比别人做得好看一点，卖得多一点，我就会很高兴。对于人才，有一个人进来能干活就行了。但是当企业发展到一定阶段的时候，人才应该成为战略性的问题。你必须有前瞻性地有系统地培养人才。当然，有些企业家会认为我先把销售额提上去再来武装自己的人，有些会说我先把新产品开发出来再说，有些会说要先把质量抓好了再说。但我则认为先要有好的人，进来有合适的位置。

    未来有竞争潜力的企业不是眼前赚钱多的，而是会学习的人多的，企业要有高的智商。天正提倡把企业办成学习型组织，就是要倡导组织的学习能力和速度，这才是企业发展的真正希望所在。

    赢周刊：据我所知，２００２年天正引进的人才中，硕士以上学历的有四十几个，中层管理人员８０％拥有硕士学位。在拥有这么一大批人才的同时，你是否开始重新考虑自己在企业中的定位与角色？

    高天乐：在这一点上，我与温州老板又有不一致的地方。温州人喜欢亲力亲为，看得见摸得着的东西才是真的，看不见的东西就是危险的。所以，温州人在只做一样事情的时候都能做得很优秀，也很辛苦。有人说我吃苦精神不够，但我想我活得比较开心，我喜欢把事情交给别人去做。温州人总是在担心别人会偷我们的钱，但是我相信别人完全有可能会做得比我们更出色。

    其实我们还只是一个小企业，一个国家领导人还需要把权力下放到三十多个省市，一个跨国企业它下面有多少子公司。一个企业要做强做大，只能充分授权，成不成功关键在于你有没有找对人，这个人是否可靠，有没有能力。这或许有风险，但你在选择的过程中不断地积累经验教训。同时你也要制定相应的制度来监督与规范。所以我常讲三句话：第一，股东的利益你有没有关注；第二，有没有让员工分享共同劳动的成果；第三，是否把搞好工作气氛，让员工把工作当成一项快乐的活动。所以授权很大就标志着我监督的力度也很大，我不会把自己的利益放在人家的手里，但我需要相信别人也能把事情干好。

    对于领导者来说，我们自己也要腾出精力来学习、交流、获取信息，开阔自己的视野。我要把合适的人安置在合适的岗位上，定好每一年的指标然后充分授权，也就是委托经营，把企业租给别人去做，七个事业部租给７个人做，一年下来我来收租，大家分红。

    套上天鹅绒的铁手

    高天乐说，他裁人的做法就像一艘轮船在河里开，停一个码头就要上去几个，他是不会一次开掉一批人的。只是谁也没想到，上岸的第一个人便是他的父亲，接下来的都是天正的开国元老也是他的亲戚。在2003年3月的那场股权变局中，高天乐的6个亲戚先后从公司的管理层淡出，甚至还有两名董事在职务调整后提出股权转让。被誉为“温州股份制改革的一面旗帜”的天正集团在这次权属调整中，最终并没有像外界的传言那样“分家”，而是如高天乐事后所说的那样“现代化企业终于代替了家族经营管理”。

    然而，高天乐留人的手法同样高明。在温州这个人才缺乏的地方，天正却养着一大批MBA、硕士和博士。自从1997年高天乐在内部发展了一百多名中高层管理人员和优秀员工入股之后，天正每年推出股权增值计划，为优秀员工配送股份，有的一年分红几十万，股份收入是工资收入的几倍。高天乐甚至声称，在已造就集团内100名百万富翁的基础上，要通过股权的再改造，利用5年时间至少再造20个千万富翁。

    高天乐的能耐之处在于精通作为企业领导的技巧与艺术。他懂得笼络人心，给你钱给你权给你车给你房，也懂得要把你踢出去的时候还站在门口给你鞠躬，然后笑着说您慢走。

    赢周刊：你很精明，在企业需要换血的时候你知道你得先把父亲请出企业。你是从什么时候开始意识到你非得这样干不可的？

    高天乐：我们１９９７年实行企业改组，当时５０多家企业并成了５个子公司，原来的老板大部分都是农民，进入公司两年后就慢慢出现问题。１９９９年开董事会的时候，我征求大家的意见，但是他们都没有自己的想法。我跟他们沟通我的想法，他们说没问题。但是一个月后，他们什么都没做好，不知道如何做，有些问题还是想不通等等。其实这就是素质问题。他们已经到了一定年龄，学习的热忱又不高，他们并没有意识到不断学习的重要性。这个时候，我发现我们在公司发展问题上已经无法达成共识。企业小的时候要苦干，但发展到一定阶段就要巧干。如果没有新鲜血液的注入，我想我们的企业前途渺茫。

    有段时间我到上海开拓新的事业，温州这边的工作效率开始慢慢变低，有些人上班的时候看报纸，自己不干活，光说别人的问题。我很快提出５０岁以上没有专业知识的人回家休息、安度晚年。当时５０岁以上还有五六个人，都在部门经理和科长的职位上，却对公司的发展没有太大作用。我想，公司必须要调整了。

    当时我父亲说他已经六十多岁了，那是不是应该由他带头先走。我说你愿意更好。后来他带了头，大家也就跟着走，不愿意走的人看着大家都走了，自己赖着也没意思了。

    赢周刊：如何处理新旧势力一直是家族企业发展中比较棘手的问题，弄不好，则会大伤元气。为什么大家觉得阻力那么大的事情在你这儿这么快就化解了呢？

    高天乐：手其实是铁的，但一定要让人看到我们的手是柔软的。这就是管理中说的带着天鹅绒手套的铁手。企业需要换血，不是全部换，而是要各个击破。当时我发动大家一起来学习，鼓励大家要做企业的助动器，而不是障碍物，让大家都明白我们一定要分流一些不适合公司发展的人和事。我们的感情虽然很好，但是就企业的大局来考虑，我们不能有私心，因为我们身系几百个股东、几千个员工、上万个家庭的利益。最后，我们按工龄补贴这些老员工，还开了个欢送会，大家都很高兴。

    做领导很多时候需要技巧。对于将要被裁的人，我会给他们工资，但不给他们实际职务，他们不来上班也没关系。这样他们会觉得自己得不到重用，就会寻找新的投资项目。另外你要让别人看到你真诚的态度。我曾经把一个总裁辞掉、把好几个副总分流出去。领导应该发自内心地从对方的角度看问题，我会肯定对方的长处，找一个楼梯让对方下台而不至于脸上无光。曾经有一个副总，他的公关能力很强，但自我约束力太差，总喜欢抱怨和训斥别人。当时我就说，你有这么出色的公关才能，有很多事情还可以去做，赚的钱会更多，这样一来他就很明白了。我经常与员工交换意见，经常给予他们反馈，有问题我就会跟他讲，甚至是批评，这样员工会感觉到老板的真诚，也感觉到自己成长。

    当然，作为总裁，你首先要有一个判断，所有的一切都要围绕公司发展需要来做，一旦有了判断就必须去执行。

    赢周刊：可以看到，无论是在大的方面比如权属调整还是在小的方面比如一个员工的辞退，你的判断都异常果断并且态度强硬。这样一种执行力度来源于一种什么自信？

    高天乐：为什么是铁手，就是因为背后有相对完善的制度与规范在支撑。就企业发展而言，我们必须这么做，所以常有调整和裁员。我们会发动大家来宣传，公司一定要顾全大局，不能大家一起死。就制度而言，我们有一个很清晰的绩效导向，重奖重罚的，关键在于你有没有业绩，如果做不出业绩就不是人才，不适合公司的人就成为公司发展的阻力，那我们必须要分流。当然，我们还有一个监督体系，把一些原始股东放进这个体系。目前在我们集团，新与旧的矛盾已经很小了，我花几百万让老的员工去学习，就是希望提高他们的管理和监督水平，并且让他们感觉到公司对他们是有要求的；我对新来的人讲团队精神，假如你连人际关系都处不好，那你就不是优秀的，你是来学习的，不是来做老板的。

    其实引进人才和开人是一样的。在天正，企业的发展前景和个人的职业设计、股权增值、住房、车辆补贴都是清晰可见的，一个人得几十万的奖金是很平常的。我们的绩效导向是有具体量化的数据作为依据的，一年下来我们就要进行考核。今年我们在引进一批人才的同时也辞退了一部分的硕士生和博士生。

    赢周刊：你说过，天正已经拥有１００名百万富翁，并且至少还要再造２０个千万富翁。你要通过什么样的做法来做到，这反映你在对待人才问题上一种什么样的企业文化？

    高天乐：天正温州某公司的一个总经理，他个人在公司的股金价值就有一百多万元。目前，天正每年推出股权增值计划，为优秀员工配送股份，有的一年分红几十万，股份收入是工资收入的几倍。天正的经营理念就是员工与公司共同成长。在公司里面的每一位员工要尽可能地帮助企业发展，而在企业的发展过程中，企业更应该要帮助员工致富。只要你有能力进入到我们公司，不管用什么样的方式合作，只要对双方有利的任何一种合作方式都是可以的，最早是我一个人独资，１９９７年改组，现在集团公司有１７０多个股东，我自己只是其中一个，让大家参股进来是想让更多的人以主人公的姿态来对待公司的发展。

    尽管这样的做法意味着我个人股份被稀释，但对于天正来说，这意味着百年基业有了实质性保障。市场瞬息万变，我越来越感觉到一个人的力量非常有限，几个人的力量仍是不够，所以需要一种大联合。天正有自己的理念，就是求新、求变、求合。我想把企业的股权结构慢慢社会化，更多的人合作起来我们的力量才会更强。我想，天正的股份制改组确立员工与企业双赢共荣的利益关系，我们正在打造员工与企业之间一个更大的同心圆、一条更长的利益链。

    把企业做成学校

     1996年，高天乐请了一个总裁回来，自己当董事长。四年后高天乐辞掉了他。高天乐说，他们两个最大的矛盾就是意见不一致。高天乐说要把企业做成学校，总裁说企业不是学校企业就应该赚钱。两人僵持不下，高天乐铁手一挥，两人分手告终。

    赢周刊：温州市有一种说法，“天正”是所黄埔军校。把企业做成学校的企业理念应该不仅仅是源于你的教师经历吧。

    高天乐：中国企业欠缺企业管理的知识，因为中国市场经济起步时间不长，国内的企业家更应该系统性地去学习国外或者国内一些做得好的企业的成功经验。人一旦停止了学习，思维方式就会出现问题。而在温州这样一个学习环境相对不好的城市里，人的素质往往成为制约企业发展的最重要问题。我们必须要有学习的心态与欲望。企业的主要经营者首先自己要有肯学的心态，每天都有新的危机感，然后让自己的团队也有迫切学习的愿望，否则整个组织可能连生存都会存在困难。

    学习决不是老板一个人的事，要提高企业的整体竞争力，就要强调团队学习。把企业做成学校，不单单是给员工提供就业温饱的机会，更重要的是要不断地提高员工的综合素质。对于许多人来说，他们在我们企业里工作，他个人的价值绝对不仅仅体现在几元钱上，而是提高能力从而带来身价的提高。而这些员工也将会令到天正有更快的发展。

    因此天正给员工营造了一个很好的氛围，我们强调内部的竞争，更强调内部的共同学习成长。所以我相信，别人的企业从我这里挖人是很难的，大家在一起讨论战略目标的时候会有很多共同语言。信仰、理念、文化是很重要的。否则，为什么会有那么多人为了一个信仰抛弃自己的生命？尽管看上去这些都挺虚幻，但在你平时做事的时候却很管用。

    赢周刊：谈到企业文化氛围，天正有一个很有意思说法，让复杂的劳动变成快乐的系统。在你们的企业文化里，你是如何描述“快乐”一词？

    高天乐：快乐的系统就在于选择，一个人的感受取决于你的选择。我们常在公司里讲，你无法选择你的工作，但你可以选择你的心态，我们强调积极的心态是成就事业的前提，包括遇到任何困难的时候，你都要感觉到你自己有能力解决它，这是机遇，不要悲观，因为做人不容易，人活着的意义就是寻找快乐。然后我们常常推荐一些好书给大家，比如《鱼的故事》。快乐与否实际就是一种心态的变化。我们常说学习与创新是企业竞争力，创新也是一种积极的心态。在天正的股份制改组中，本来我一个人说了算，随着股东数量的增加，股东会提出这样那样的问题，我必须用积极心态去面对。良好的心态能够让你承受更大的压力。

    高天乐简历

    天正集团董事长兼总裁、全国政协委员、民建中央常委，曾获“中国十佳民营企业家”称号。

    一九六四年出生于浙江温州柳市；

    一九八二年毕业于温州师范学院数学本科，并任教于温州柳市镇中学；一九九○年一月辞职在香港创办公司，同年六月回到温州创办乐清长城变压器厂；一九九四年组建天正集团公司。

融资项目

·高端医用敷料（创面修复胶