• 沈建芳：再造有形空间
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:00
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• 导 读： 作为一个经营者，你要为你的企业和部下不断创造出空间。有形空间是不断做大企业规模，使每个人都有奋发向上可以达到的目标。 消费者耳熟能详的跨国公司品牌和本土强势品牌，无一不把上海滩当作兵家必争之地。强者之间的残酷竞争，压窄了本土企业的生存空间。昔日明星暗淡的时候，上海日立却像一颗新星冉冉升起。 两个战略平台 上海日立电器的核心业务是空调器的心脏——空调压缩机。虽然是中方与日立这样的跨国公司的合资企业，但是它的产品一经问世，就不可避免地陷入国际化竞争的激烈赛场。与狼共舞的压力让总经理沈建芳倍感沉重。 这位上海日立的领跑人认为竞争既已成事实，一旦参与就应该积极进取：“作为一个经营者，你要为你的企业和部下不断创造出空间。有形空间是不断做大企业规模，使每个人都有奋发向上可以达到的目标；同时，还要通过不断的学习，寻求新的技术和理念，提升企业自身的素质。聚积能量，到一定的程度后，激发出新的能量，再去冲击有形空间。” 沈建芳规划了公司两个战略平台的发展构想：用前一个五年时间，做到全国第一；再用后一个五年时间，做到世界前列，成为全球供应商。在董事会的支持下他先后七次追加投资，投资总额累计超过2亿美元，使上海日立足以跟同行业任何一个跨国品牌相抗衡。 上海日立空调压缩机从最初的年产销25万台，飞速增长到去年的310万台，占据了国内市场1/3的份额。上海日立的第一个战略平台已经搭好。沈建芳要努力上第二个平台。 成规模的多元化 公司日方老总曾经问沈建芳：“为什么中国人在过马路时，看到红灯亮了，还要往前走，难道他们不要命了吗？”沈建芳回答道：“这就是中国和日本企业最大的不一样。一个连命都不要的人，他还会在乎你的那些规章制度吗？我们的设备、技术、工艺甚至原材料都是从日本进口的，但是没有办法把日本的员工一起搬过来，我们的任务就是要从这些跟日本人不一样的员工手里做出跟日本一样的产品来。” 沈建芳亲自购买了十几本英特尔副总裁写的《我看英特尔》，分送给每一位高级管理者，做白色家电业的“英特尔”成为上海日立每一个员工的目标。要达到这个目标，首先就要做大：“在公司主业还有比较大的发展余地时，必须集中精力、财力和智力，快速把主业这一块做大，不成规模的多元化是不可取的。” 盘活森林电器资产 2000年9月，上海日立以“1美元”的成交价，“零收购”冰箱压缩股份与日本三菱合资的森林电器。生产冰箱压缩机的森林电器自从1997投产之日即陷入亏损，3年共累计负债2亿多元。三年前，当表决是否上森林项目时，沈建芳以董事身份投弃权票，三年后他却又坚持提出收购森林电器。为此，上海日立必须要承担原先三菱为森林电器提供的贷款担保3.16亿元。 沈建芳前后的态度转变不可谓不大。沈建芳的理由是冰箱压缩机的发展空间已经有限，相比之下，空调压缩机却大有作为。将森林电器的主业由冰箱压缩机转为生产空调压缩机，可以助上海日立成为全球供应商。 仅仅投入2000万元的改造资金，森林电器就为上海日立新增了100万台空调压缩机的能力。对空调压缩机产品来说，没有比盘活森林电器资产来得更快、成本更低的扩张举措了。这次整合使上海日立的总能力达到了450万台，保持了它在国内的领先地位，并且进入世界前三名。 沈建芳说：“产品、企业和企业家有不同的生命周期。任何一个产品都会经历由盛而衰的周期，如果企业随着产品本身的盛衰而兴亡，那么它的生命周期是短暂的。企业家也是如此，如果他不能给企业带来新的东西，他就应该离开，否则即使继续留在这个位置上，他的生命周期实际上也已经终结，甚至会贻误企业的发展。”

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