• 采购“金矿”
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:00
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• 导 读： 购入物资成本减少5%，就可将净利润率提高37.5%。 Motorola, IBM, HP等一批大企业正在进行采购管理的变革，其管理范围，正在向企业各个消费领域扩展，办公用品、促销品、广告乃至商务旅行住宿，无一不在采购管理的范畴内；采购的职能，也从传统的定单填写，扩展到成本控制、供应管理、采购监控等领域。 通常而言，企业在各类外购上的开支占销售额的30%到40%，因此采购方面1个百分点的节约，就能明显改善利润。举个例子： 可见，购入物资成本减少5%，就可将净利润率提高37.5%。在欧洲国家，采购所带来的利润增值在整个利润增值中所占的份额正不断上升。 1970年为20%，1984年上升到46%，1992年上升到60%。西方有管理者评论说，“采购是现代企业的最后一座金矿！” 现代采购管理的核心任务主要包括：成本控制；供应管理；采购监控以及采购模式的创新。 “恰当”与“合理” 现代采购的成本控制主要从两方面进行，一方面是供应市场，另一方面是内部需求。在供应市场方面，成本控制体现为“以恰当的价格获得最佳供应”。要想实现这一目标，只坐在办公桌前和供应商谈折扣是不够的。持续的市场调查和全面的数据分析至关重要。持续的市场调查能为采购人员提供大量有关产品和价格的信息，这对于采购者是否能正确地制定谈判目标和价格调整目标起着决定性的作用。而数据分析能让采购者客观地掌握采购状况，针对不同性质的采购制定相应的成本策略。 例如，在采购中往往有20%的大额项目，其金额占到采购总额的80%，对这类重要的项目，集中公司的采购数量，争取最佳价格和最优质量,保障供应的可靠性是非常重要的；而另有80%的项目只占采购总额的20%左右，对于这类项目，采购者的主要任务是如何改进采购及合作方式，以降低成本。 在内部需求方面，成本控制体现为“一切采购必须是出于合理的需要”。采购部门有责任对任何采购申请的合理性进行判断，总结起来，主要有三点： “why”——为什么需要采购； “quality”——采购何种质量的产品。采购部一定要注意真正所需的性能（或功能）是什么，因为性能（或功能）“过剩”的产品价格往往更高； “quantity”——采购多少最合适。 之所以需要采购部门对已经通过申请部门审批的要求再次审核，一方面是因为申请部门的负责人通常没有足够的精力和时间来审核申请的合理性（在大公司中，许多部门负责人并不完全了解采购政策），另一方面是因为采购部门还能从公司整体的成本节约角度来考虑。例如，某部门申请购买一台设备，而采购部在审核后发现该设备的使用频率并不高，并有其它更廉价的替代解决方案，采购部门就会否决这项申请。 不是定货问题 在产品较为丰富的今天，保障供应并不是一件难事，大部分企业的采购人员都能“称职”地完成工作，但是，他们却很少考虑以下问题： 供应市场现在是什么状况？ 所采购产品的质量处于什么水平？市场上是否有新产品，新技术？ 采购品的价格是否合理，价格构成是怎样的？ 本企业所使用的供应商资信状况如何？在同行业中处于什么位置，有何优势？是否能满足企业进一步发展的需要？ 企业在采购中有哪些优势（如采购量，需求的持续性，迅速支付等）能实现更大的利益？ 本企业需要和供应商结成何种合作关系，是交易型，服务型还是伙伴型？ 本企业的采购流程是否高效？采购制度是否科学、完善？ 是否有新技术、新模式可应用，从而提高采购效率？ 没有供应管理，“采购”就变成了“定货”，两者的意义是完全不同的。供应管理包括以下主要内容： 供应市场：采购者必须清楚地掌握供应市场的状况，因此，持续的供应市场调查是一项必不可少的工作。采购者需要通过定期的信息收集和数据分析来了解市场状况。 供应商管理：包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。建立科学、透明的供应商管理制度，就能为企业彻底解决这些问题。 内部采购制度：采购制度是实现所有采购管理职能的关键。健全、科学的采购制度是高效实施采购的保障。现在许多企业在采购中存在的这样或那样的问题，大都是因为采购制度不健全。健全的采购制度至少要实现高效而严密的采购流程，全面客观的审核评估。 库存管理：库存管理必须在保障供应和控制成本两方面找到平衡点。事实上大部分企业的库存管理在保证供应方面都没有问题，但大量积压的现象造成的浪费惊人。这反映出企业在制定采购计划方面存在问题，必须要有专职的采购计划小组，精确制定采购量。采购者应当和相关部门进行充分沟通，在数据分析的基础上制定库存计划，并采取富有弹性的采购办法。 监督采购 在实行分权采购（即采购权下放到各部门）的企业中，各个部门都有自己的采购项目和采购负责人，但是否所有的采购都在合情合理地进行呢？大金额的项目可能还要经过高层的讨论和审批，但一般性的项目就很少有人过问了。采购人员的专业技能水平也不一样，因此，分权采购如果没有监督，就很难保证采购工作的质量。 现在一些外企的做法是，中央采购部对分权采购进行监督，参与决策。例如，某事业部申请制作一批印刷品。首先，该事业部提出申请，然后中央采购部和该事业部共同组织招标，并评估供应商、产品、价格、服务、技术等。只有双方都认可的供应商才能最终入选。这样中央采购部就与申请部门之间形成了制约。中央采购部还将进一步监督采购协议的执行。在这种严格的监控之下，“关系供应商”和“黑幕交易”都是很难进行的，更重要的是，这种监控在最大程度上保证了每一笔定单都“实现最佳性价比”，提高了采购工作的质量，确保了公司的利益。 那么，对于通常由中央采购部负责的集中采购项目，如办公用品、办公设备、生产资料的采购如何监督呢？其一，是公布采购信息。产品的价格，采购量，供应商，申请部门等信息都在公司内部公布，这样中央采购部实际上就受到了公众的监督。第二个有效的方法是集体决策。中央采购部任何一家供应商的选择通常都应有两名以上的采购主管人员来实施，有的甚至需要整个部门参与决策，这样就能最大程度上保证决策的正确性。 采购模式创新 任何工作方法或方式的改进，都会给企业带来巨大的利益，采购也不例外。现代采购要求管理者们具有敏锐的眼光和创造性思维，积极寻找实现采购利益的机会，不断创新采购模式。 例如，一些大型跨国公司正在利用互联网实现采购模式的创新。有人测算过，在大型跨国公司中，每张订单的人工处理成本可高达70多美元，而采用网上定单处理流程后，每张定单的处理成本可控制在30美元以下。因此，这些实行了网上采购流程的公司就比其它企业能够节省多得多的成本。 另一些大企业发现了批量折扣的机会，甚至开始尝试联合采购，即不同企业联合起来采购相同的产品，从而实现批量折扣。可见，采购模式的创新如同产品创新一样，都是企业获得竞争优势的重要方式。 采购隶属“行政事务”的时代快要终结了。采购正在逐渐从企业的后台走向前台，成为新的利润中心。

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