• 老员工的处境
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:00
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• 如果一个发展迅速的公司失去了一个老员工，那么他就需要雇佣两个新员工。 一位老员工离开了企业，只不过是一滴水滴落入大海，一切都在原有的轨道上照常运行。 但对于其他员工，可能失去了一位亲切的前辈和长者；对于企业，可能失去了一位追随了十年的业务和管理骨干；对于企业老总，可能失去了一位工作兢兢业业，忠心耿耿的老骨干，不管出于什么原因，这样的流失终是一大损失！ 现代的企业管理中是否真的就不需要人情味了？在市场经济下面，“苦劳”是否就是一钱不值？新人辈出的年代，老员工的地位是否岌岌可危？应该如何关注企业中的老员工。 找个关注老员工的理由 美国《财富》杂志评选出了全美100家发展速度最快的公司，而剑桥技术合作公司（排名84位）就是这一拥挤的市场中出色的一员。原因就是它有优秀的老员工。为留住这些优秀的老员工，总裁詹姆斯·西门思花费了大心思，他投资了大约公司销售收入的7%来进行人力培训。平均每个员工每年的花费为10000美元。这大概是美国公司平均标准的18倍。即便是高科技企业，也只及它的1/10左右。 西门思花费这么大的本钱来培训员工的动机在于：这是留住老员工的有效手段。他说：“许多人在一生中大约要从事7种不同的工作。他们寻找的是能够不断发展他们技能的雇主，我们则会尽最大努力来满足他们的要求。” 留住老员工对于任何公司来讲都是至关重要的。对一个发展迅速的公司来讲尤其如此。“如果一个发展迅速的公司失去了一个老员工，那么他就需要雇佣两个新员工，这是因为一个员工职位需要用来顶替原来的职位，另外一个则需要用来发展新的业务。” 剑桥技术公司投资的回报如何呢？调查发现，新进来的员工中大约有1/3的人是由公司的老员工介绍进来的，这从一个侧面反映了老员工对公司的评价。现在公司每年的员工流动比率为16%-20%之间。这比其它一些行业要稍高一些，但是在本行业中远远低于平均水平，这种人员的稳定性在技术员工层次更为显著。 拉一条衡量的标尺 一般讲老员工是指在企业工作时间比较长的员工，如果按照时间来划分的话，通常是以3年为一个分水岭，工作时间超过3年的员工，自身的能力已经能够得到企业的肯定，对企业的发展作出过一定的贡献；同时对于企业的组织、管理、人文也都比较认可，而且至少在忠诚度上比较有保证。 但时间对于国有企业中新、老员工的划分比较有效，而国有企业的制度、环境等因素又存在一定的弊端，不具有代表性，因此结合新兴企业发展的特点，对于确定老员工，这里可以概括为如下三方面：一是能快速地接受企业文化，同时能将其向下传递；二是对企业的运作比较熟悉；三是本身在企业有一定的地位，具有向心力。 联想：制度下的亲情 初入联想在深圳高新技术园新落成的研发大厦，富丽堂皇的办公楼里“壁垒森严”，公式化的楼层之间和“五多三少”的漫画让人产生一种“大宅门”的感觉，即在严肃的职场氛围中处处体现出一种特殊的亲情，一种自豪、小心谨慎而又人情味十足的感觉。联想的环境是那些热爱工作同时又热爱生活的人的世外桃源。 用制度解决问题 联想2000年两大业务的顺利拆分和平稳过渡，在众多公司高层变动的同时联想始终不温不火地保持原貌，联想（深圳）电子有限公司的人员流动率只有10%左右，员工队伍相当稳定，联想（深圳）电子有限公司副总经理霍晓宁认为，这一成绩主要是归功于联想所倡导的用人制度：不唯学历，唯能力；不维资历，唯能力； 应该说联想是一个学习型、目标导向的团队，每财年初全公司和员工都要花足够的精力和时间制定明确的年度规划，所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。但对新员工公司是会给足够的时间来适应和了解公司，并从其一进入联想就为其在“法律”上（人力资源政策的规定）设定了指导人，在其适用期内进行全面的指导和培养，以便尽快熟悉和了解联想。 目标设定了，就要为之而努力，哪个岗位的目标未达成，哪个岗位的人就要对此承担应有的责任，而这也会与考核挂钩，体现在季度、年度的个人绩效成绩上，在这一点上是没有新老员工之分的，大家一视同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。 在联想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依据就是个人的季、年度考核成绩。但这种淘汰并不是简单地通知他走人，而是进行调岗，给员工足够的机会，让员工在不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为有可能你在这个位置上不太合适，那么也许在另一个位置上就会合适。但经过调岗，仍不能胜任工作的，就只能被淘汰。由此看来，虽然联想强调目标导向，也有较完善和严格的制度保障，但也处处体现出了“以人为本”的理念，体现着亲情文化。 企业要生存，就必须有足够的竞争力，而这种企业的竞争力，其实就来自于每一个员工为企业创造的价值。联想较完善的绩效考核体系，能将员工的工作能力、创新精神、适当不适当具体体现出来，为最终对员工的适岗性提供依据。 合理更要合情 当然对于老员工也不是完全不予考虑，但不是回到企业的轮资排辈上去，不是说来得早就一定各方面都要享受特殊待遇，那是没有道理的，要按你在公司付出的劳动取酬。可以从福利、股权、培训方面去考虑的。 当联想发展到一定规模和阶段时，原有的创业的老员工无论在知识储备、眼界和精力方面都有了很大的局限，急需一批年富力强的年轻人充实到第一线来推动企业的更大发展。但这些老员工长期以来虽然进行艰苦创业，虽然企业已经有了可观的积累，却一直拿着很低的工资待遇。如果他们退下来时，仍然只给大家很低的退休金，于理于情都是不公平的。 而解决这一问题的方法就是将企业未来的发展与老员工的切身利益密切结合起来。在这样的情况下，联想推行的股权改革主要就是解决老员工的问题，从而这些老员工非常愿意并支持将年轻人推到领导岗位上去,他们也希望联想的事业能有更快更好的发展。这样对于留住高水平的人才也是有很大帮助的。 给员工没有天花板的舞台 联想人力资源的格言就是“给你一个没有天花板的舞台”，而实际上在联想也确实如此，无认新老员工只要你认同联想的文化，又有能力，那你的发展空间确就是没有天花板的。而且联想强调“人人都做发动机”，每个人不能是上级说一就做一，上级说二就做二，所有的岗位都要自己去发现问题，推动解决问题。而上级和周边的同事都是自己工作的资源，可以去取得支援和配合，这也是联想提倡的“客户意识”的一种体现。这个“客户”除了指购买联想机器的客户，联想的渠道外，还包括内部客户，即部门间、上下级间都是客户关系，在做事情时随时要换位思考，考虑客户的感受。 但新员工因对工作有些新鲜感不会有太多的不满，老员工若觉得放不开手脚，那问题就会出现了。给空间并不是不监控，来个大撒把，这就对干部提出了较高的带队伍能力的要求，要把握好度。 当然企业再好，也会出现员工离职的情况，为了了解情况，为下一步的管理工作提供足够的分析和改进依据，在员工离职时会有一个调查表，详细调查导致员工离职的主要原因是什么，是薪酬的问题、个人的发展问题，还是人际关系的问题等等。 刚柔并济 在联想研发大厦，随处可见生动的漫画“五多三少”（多给别人一些笑脸，多给别人一些赞扬……，少在背后议论人，少说风凉话……）。而且在前年联想就推行了“无总称谓”，这也许是联想在对待老员工方面做得较为典型地一例，让所有的员工直接称呼联想管理者的姓名而不准称呼职位，从而消除了老员工在心理上可能存在的某种不平衡。 专门在一天早上，包括杨元庆在内的联想高层领导特意在公司大门口迎接员工，而每个上班进门的员工都必须直呼其名后才可进入办公区。在工作时间内，也必须免除一切职位称呼，对于老员工而言，无疑将彼此之间的距离拉近了，感受到的是一种家庭式的亲情管理而不是冷冰冰的制度管理。为了使此项活动彻底落实到位，公司还明确了相关的制度，若有人称总，会被罚款。 其实无论采取什么形式，目的只有一个，就是增强企业的亲和力。 用沟通关注老员工 润讯集团人力资源部高级经理徐剑 “总之，对老员工关爱但不溺爱，培养但不纵容应是我们工作的原则。润迅的做法：润迅十分重视对于人才的发展和保留，对老员工更是如此。这里的前提就在于沟通！”润讯人力资源部总经理徐剑的观点简短而又明朗，“作为一名人力资源管理者，让一名有能力的老员工离开企业很可能是工作上的失误！” 通则不痛  人为什么会生病，从医理上讲，是由于存在不畅通的地方，血脉畅通就是一个健康的人。一个盈利的高速发展的企业一定是一个上下之间有着良好沟通的企业。在管理较为理想的企业里，沟通不只是一种工具，它代表这个组织的精神，即企业中每个成员之间，都能够和谐而有效地共享。 对待老员工的态度或方法其实很大程度上不单是针对其本人，更体现企业的价值观。一种被广泛认可的观点：老员工是企业保持凝聚力的源泉。但如何对待自己的老员工呢？有调查显示，如果一名员工为了要保住自己的饭碗不丢，只要发挥出20％～30％的能力就可以达到了，但人的实际潜能可发挥至80％～90％以上。 例如，当你发现一名平时一贯表现良好的老员工近期忽然工作懒散，就必须问他：“大家都很忙，你好像比较轻闲？” “是吗？” “为什么会这样？” “拿多少钱干多少活！” 姑且不去评价其中的观点的正确与否，但至少知道了这名老员工变化的原因是什么了。 特别是对于老员工而言，如果不及时进行沟通，给予他（她）新的挑战，则往往会产生一种惰性，令其在不知不觉中丧失了向前发展的动力。“对老员工既充分关怀又严格要求应是公司的不变原则。对老员工要求高一些不但体现真正的以人为本，也是提升公司管理水平的有效手段之一。”徐剑说，“等老员工五十岁以后，到了他们学习能力被退化殆尽的时候再将他们推到社会上去，这才是对老员工的不负责。” “就此而言，企业在特定发展时期，将不适合公司发展的有限人员交还社会实质上是一双赢的策略！” 了解老员工想要什么 人在不同时期会有一系列不同的发展计划，也会逐步调整和改变这些计划，因为社会本身就是不断变化的。但走到一定阶段便会出现一个迷茫的时期，出现一些前进中的盲点。这个时候，企业对于老员工的心理理解就显得非常重要，如果企业内有一个专门的人来处理这类问题，老员工才有可能安心地在企业做下去。 在2000年制定的《润迅员工外培管理规定》中第二十五条明文规定：“在润迅服务五年以上（含五年）的技术或管理骨干，经集团运营总裁特别批准，可代支付其70%的学费，并予报销因学习需要往返异地的交通费及住宿费。”充分体现了公司对老员工发展的支持。 徐剑讲：“因此，在润讯，我每半年左右就会与我部门的每位员工进行一次全面的、深层次的沟通。首先肯定其优点，其次谈他在那些地方存在不足，需要如何提高，以便于更好地满足岗位及今后发展的需要。有时我会连他们具体需要的培训科目与时间都他们共同协商安排好。” 润讯集团于2001年4月下旬开始与爱立信公司合作在深圳麒麟山庄举办了题为“中国电信市场开放的挑战与商机”的高层管理人员培训班，共有50名学员。这其中50％的学员来自综合信息控股公司，而他们正是为润迅的昨天立过汗马功劳的老员工。一般是通过二维分析法来进行分析的。（如图所示） “通过各种培养机制我们发现一些有潜力的员工已很快成长起来。如此部门经理反而变得轻松了许多，从而有更多的时间考虑更高层次的问题。”徐剑如是说。“作为集团人力资源部们我们将大约40％左右的时间放在了沟通上，这是很正常的事情。”这位高级经理很认真的样子。 误解忠诚度 与员工沟通的目的通常是多方面的。如了解员工对工作的满意情况、听取员工对公司经营或管理方面的建议等等。有些时候经理们或许也想把握到员工对企业的认可程度，从而推测出该员工对企业的所谓忠诚度。 但常常发生的现象是众多管理者都会对老员工的忠诚度有一种“盲目”的信任，并认为这种信任是会随着时间的增长而增长的。在工作繁忙时普通员工的来访可能会当成大事，经理们都会放下手头的工作，挤出时间和员工进行沟通；但对于老员工，则可能会顺理成章地打断他而另外安排时间，这就有一个忠诚度的误解问题。 其实沟通就像养活一样，一朵花，需要花很长时间去呵护，去培养，经过一段时间的精心照料，你会发现它长得很好，但过段时间不照料，你又会发现它枯萎了。同样对于员工的热情投入和交流不是一次性的，需要长期的、经常性的。 某公司的经理和部门主管都认为和老员工之间的沟通相当顺畅，认为老员工也都会对现状感到满意。可是后来管理顾问公司针对沟通的问题，对老员工的想法和反应作了详细的调查，根据调查结果来看，老员工认为主管的工作既轻松又舒服，因此拿那么高薪水是不合理的，只关心如何做好自己的工作，并不关心老员工的福利。由此可见，当老员工心底已沉淀许多不满时，主管们却丝毫没有察觉。 “人力资源经理首先要成为沟通的高手。”除了日常工作，徐剑做得最多的就是用心与各个层次的员工沟通。这种沟通不但拉近了人力资源部门与其它部门的关系，更是改进部门工作并为业务及下属单位提供及时有效服务的桥梁。“CS战略将是每一个长寿公司持续发展的唯一法宝。” “有一次，公司的一名老员工结婚，邀请我去参加他的婚礼，但不巧我正好在外地出差，如按计划回来就太晚了。这是一位最普通的员工，一位司机。出于公司及个人两个层面的考虑，我决定提前处理好工作并准时赶回来参加了他的婚礼。”徐剑动情地说，“事后，我发现他对企业的忠诚度和工作的热情都达到了一个新的程度。” 留心文化带来的差异 在跨国性企业里常常会由于文化的问题而导致有效沟通变得艰难。具体表现在做事的方式、生活习惯以及解决问题的方式等。 润迅公司有许多香港员工。正是源于文化的差异，大陆与香港员工由于工作的联系必然会产生一些误解与纠葛。然而在外人看来很难的问题到润迅却有了妥善的解决。正如公司一位执行副总裁所说：“尊重和包容是我们的妙方。” “在全球一体化盛行、中国进入WTO在即的今天，如何在企业尽快形成一种开放包容的文化对中国企业会变得越来越重要。”“老员工作为企业文化的主要载体他们能否及时转型对企业文化的升华起决定作用。”徐剑这样认为。 用友：被企业文化感染 在IT业，跳槽似乎已经和倒闭、并购并称为三大热门话题，在用友软件公司网站上深圳用友公司员工在公司征文中见到“用友，永远的情人”，“从陌生到相识，从相识到相知，到难以割舍，不离不弃……”的字句时，一种陌生、温馨、难以辩明的滋味跳动作舌尖。是什么吸引着深圳用友的员工对自己的公司如此一往情深呢？ 思科人力资源副总裁巴巴拉?贝克说过：“决定哪些人要离开公司与他在公司服务的年限和职位的高低没有任何关系。决定因素是你是否与公司的文化相适应。” 深圳用友靠的正是从用友软件以心换心的团队文化中培育出的，具有深圳特色的团队凝聚力而达到这一目标的。对于深圳用友公司总经理吴晓冬来说衡量老员工的标准就是对企业文化的认同时间的长短，一般而言应该是在3-6个月的时间内。 企业文化的积淀 企业文化指企业在发展过程中形成的，以占主导地位的基本价值观为核心的，以及作为其外在表现行为、管理风格和管理制度等所组成的有机体系。对于深圳用友而言，团队合作和从企业内部老员工中培养人才是企业文化的核心。 深圳是一个移民城市，多数人都是远离家乡和亲人来打工的，所以深圳的公司更要注意如何关心人、激励人。而文化就是团队协作中最富有成效的框架，通过激发坦诚公开的交流、鼓励紧密互动的文化，最可能促成团队的紧密协作。这样，在企业发展、个人进步的同时，深圳用友的人员离职率一直保持在了深圳极低的水平上。 一个企业的文化，没有积淀就没有厚度。随着知识型员工的日益增多，人的利益追求呈多元化方式，而企业追求的是价值的最大化。在这两者之间，企业与员工都要解决价值观的趋同问题。假设企业一方面要求员工对企业要忠诚、安心工作，另一方面对员工的生涯没有系统的考虑，哪如何保证员工对企业忠诚？企业对员工的薪资是与市场接轨还是以满足员工的心理需求或是根据企业的本身实力？在这一系列问题都不清楚的情况下，是难以避免员工与企业的碰撞的。现在很多员工都在求学，但他为了保住位置还是为跳槽作准备？ 在吴晓冬的回忆中，有一个世界上最小的工会。深圳公司创建不久，就建立了工会。最初只有7、8个人，但在团队建设方面所起的作用却很大。以工会名义组织活动能代替公司关心大家：每到周末，几个背井离乡独闯深圳的用友人都要在一起聚餐，交流工作中的得与失，这种没有了公司级别的氛围加速了大家的融合。就是以最初的这几个人的团队为核心，今天的深圳用友已发展到员工六十多人，打下了深圳市场的半壁江山。 “二八”标准 在知识经济时代，人才是企业最重要的战略资源。有专家说，企业发展到一定阶段要靠文化力来驱动，而一个企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心。  企业培养的老员工也有可能流走，培养起来的人可能会有20％会因为各种原因而流失掉，但有80％的人企业完全可以满足他们的需要。老员工是人才，也需要发展，对于吴晓冬而言，不是什么事情自己能干就全部包揽，必须给周围的老员工一个发展的机会，否则对整个企业的发展是非常有障碍的。只要是整个企业有一个长足的发展，绝大多数老员工会留下来发展你的企业。反之，如果企业得不到发展，人才一样会走。 企业是一个培养人才的地方，在不断地发展壮大中，需要人来支撑。“不是说从外面招一个人进来就可以了，招进来的人可能技术很高，但不一定具有很高的文化亲和力。这时最好的办法就是用企业自己培养起来的老员工。”吴晓冬这样认为，这也许就是他的一种亲信感。 对于老员工的培养，是一个储备人才的概念，不是说公司到了有一个大好发展的机会的时候再去找人，而发现老员工中谁都不行是最麻烦的。应该有一个长远的眼光，但同时对于人才的储备不是单纯地将人才“收藏”起来，而是要不断地保持其活力。 从1999-2000年两年中，深圳用友召开了两次年度部门经理竞选上岗评选会，拿出技术服务部经理、客户管理中心经理、实施培训部经理等职位进行竞选。竞选者先后就自己的竞选方案进行演讲，明确地指出了各部门现存的不足及相应的解决办法，并对新世纪工作做了整体规划与展望。演讲过后为自由提问时间，员工们分别就上任后如何保证方案的具体实施，服务费标准制订的依据等大家关注的问题争相发问。 由于热情不减，问题“尖锐”，原定每位竞选者半个小时的提问时间不得不一延再延。竞选会采取群众打分的民主形式对竞选者进行整体综合评价。现在，由全体员工投票评选产生，总经理会批准的“民意领导”客户管理中心经理、实施培训部经理、技术服务中心经理都已走马上任。 这样，老员工的那种待岗的心情就没有了，剩下的就是务实的感觉。 统帅文化 “对于跳槽的老员工而言，很大程度上是同老总的性格、脾气有关的。如果信服老总，信服企业文化，就应该属于“二八标准”中80％的那一部分。因为从中可以找到自己的发展空间和机会，那么又有什么必要到其它地方去呢？”吴晓冬不推崇个人英雄主义，但推崇统帅文化。 用友集团总裁王文京曾把企业管理分成四个境界：操作阶段、管理阶段、战略阶段、文化管理阶段。吴晓冬说这四种境界在三年中他都有经过。刚开始的时候，由于人少，他样样事必躬亲。现在，凭借亲手营造的企业文化，吴晓冬自如的驾驭着这支快速挺进的舰队。“要让员工在一种年轻、轻松的文化环境中工作，自己就必须年轻。” 一家企业的成功与其统帅是密不可分的，企业形象、企业文化的塑造更是优秀企业家个人魅力的外化。就好像微软公司渗透了比尔盖茨的理念，Sun微系统公司也就浓缩了麦克尼利的人生精华。许多人认为，Sun微系统公司的斯考特·麦克尼利是一个特立独行的人物，因此Sun微系统公司在与其他公司竞争上非常具有攻击性。 变质的文化 但是，当一个老员工在企业中干的时间长了以后，有时也就会形成一种文化。积极向上的文化是最好，大家都希望看到的；但如果是一种消极、懒怠的文化，就会影响到整个公司的气氛。 “对于这类就无论如何不能姑息，否则会搞坏整个团队。”这是吴晓冬唯一一次板着脸讲的话，“例如一家公司有一百个分支机构，有一两家分支机构私设小金库，这还不算一种文化，但如果是六七十个分支机构都有这种现象，那就是一种文化了。这会影响到整个公司的资金运作。” 这里可能就会出现“老油子”式的员工。由于他在公司的时间最长，在国人的老旧观念中，即使没有功劳也有苦劳的心态，老员工常常以地下总经理自居，再加上其他同事的戏谑，久而久之，他便真的以地下总经理自而自居。 形形****的地下总经理，有时候对整个公司的经营会产生干扰的作用，对于那些权力欲高的地下总经理来说，他常常会搞乱公司体制，扰乱正式的沟通渠道。地下总经理有时候掌管公司主要工作并居要职，在关键时刻，地下总经理经常会祭出杀手锏，以辞职为要挟；很多缺乏经验的正式总经理，在接到地下总经理的假辞呈时，常常会顾及他管辖事务的重要性，怕他走了会影响大局，于是委曲求全，做某些程度的让步。只要他一得逞，他的威力就因此而增强。 分流的选择：老员工还是新员工 1.在同等条件下，分流新员工比分流老员工的社会代价要小得多。美国企业自主裁员都要遵循法定的"先任权原则"，即考虑员工的工龄，在同等条件下，先裁后入厂的员工。年轻人被裁之后，有失业保险，再就业能力较强， 失业周期较短。 2.日本企业裁员的对象大多是老员工，但裁员非常慎重。企业要考虑：不减员企业是否能生存，是否取消了加班加点，减员是否公平合理，劳资双方是否已充分协商；在决定减员后，企业要考虑：是否可以转岗，公司是否还有临时工或季节工， 能否到子公司或外地公司就业，能否推荐去外公司......日本比较规范的公司大多建有离职费制度。 3.如果企业需要分流人员，而职工又想保留岗位，这需要企业内部的劳动关系比较和谐才行 。 德国大众汽车公司的做法，采取了缩减工时、降低工资的做法，员工们虽然工资收入有所减少，但保住了工作岗位，多数表示满意。在经营困难时约束裁员的企业，从长远发展来看效益往往更佳。 为一个老板连续工作两年以上的理由 思科对不同行业中做不同工作的3000多人进行调查，让他们列出三到五个理由，按照普遍性和出现的频率排列： 1. 事业的壮大、学习和发展 2. 具有挑战性和刺激性的工作 3. 有意义的工作，能够改变世界，为社会做出贡献 （90％的被调查者在他们留在公司的前三、四个理由中，都至少包括上面的三条之中的一条） 4. 公司的员工很优秀 5. 成为集体中的一员 6. 出色的老板 7. 对工作成绩的肯定 8. 从工作中得到乐趣 9. 自主权，对自己的工作有控制能力 10. 灵活性，包括工作时间和工作时的着装 （上述10个理由对提高员工续留率的作用都比工资重要）

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