组织中的反常之二：非成果导向的加班现象-商学院-中国创业投资网

组织中的反常之二：非成果导向的加班现象
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:02
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      组织中正常工作的时间安排是有科学依据的，它涉及到工作强度、人的生理状况、社会生活习惯以及组织成员个人发展的需要等等。正常合理的工作时间安排是如此地重要，以致于要把它上升到法律的高度并强制执行。然而在某些组织中普遍存在加班的现象。客观地说，由于工作中的不确定性的存在，偶尔的超时工作也是难免的。但是，如果将加班视为正常，甚至制度化，而把不加班视为异常，或由此而推论出工作不投入，那就非同寻常了。分析反常的现象是锻炼人的思维的有效方法，我们不妨就此问题来再做一次思维体操。

        对待加班现象，可作如下理解：

        第一，假设工作分配适当，适当的正常工作量是不需要加班的，那么这就说明加班者如果不是偷懒的话就是工作效率低下，不能胜任所分配的工作。这种加班在本质上与工作的积极性、主动性抑或是什么敬业精神没有任何联系。

        第二、工作分配不当，个别人（也可能是大部分人）承担了过量的工作，难以在正常的工作时间内完成，不得不加班。在现实情况下，理性的个人在任何时候都比其他任何人更能保护自己的利益，他会明白自己所承担的工作分量，他要么会及时地作出反应以获得工作量的减轻调整，要么会以此作为讨价还价的资本。因此，从实际情况来看，个人承担过量工作且没有得到补偿的情况决不会持续长久。这也就说明这种情形不是问题的主要方面，工作过量者总会通过直接或间接的、明显或隐含的方式将这种情形表达出来以便调整或获得补偿。痛苦（工作辛苦）的时候谁都会叫苦示众以求解脱，但享乐（工作轻松、没事）的时候多半不会张扬出去，套句流行的话说，此可谓“没事偷着乐”。

       第三，组织的激励制度有问题。这种制度可能并不是文本化的规章制度，而仅仅是口头上的，或是某种工作氛围，或是组织个人所能感受到的某种激励与惩罚。这种加班常常被经理们认为是一种敬业精神而大加褒奖，而全然不顾工作的效果或加班的效果。在这种激励制度安排中，效率低下者是直接受益者，此其一；其二，高效率者，如果理性的话，也会作出低效的反应，因为他会选择加班来完成在正常工作时间里应当完成也能够完成的工作，从而获得奖励，进而在总体上降低了工作效率；其三，由于某些原因，那些选择非理性行为（不加班）的人的积极性将受到挫折。这是因为他对受奖这者的工作量与行为选择十分了解。加班者之所以获得褒奖无非是因为经理观察到了加班者的加班行为，而没有注意到该行为只是徒增了组织的成本（这还不包括加班者的预期可获得的奖励），而组织的增量收益却为0（因为他没有做更多的工作，增量工作为0）。那些不加班者也为组织做了相同的贡献，不但没有得到应有的承认，反而可能被认为是偷懒。二者在为组织作出同样贡献的情况下，却得到了厚此薄彼的不同待遇。由此可见，在工作量分配适当的情况下，给无故加班者以奖励有百害而无一利，可以说是经理的非理性行为。这可能是经理们的某种潜在的、没有意识到的偏好使然，也可能是经理们的一个公开的管理原则。如若是前者的话，问题并不太严重，因为意识到之后就可以修正这种行为。如若不幸是后者的话，问题的解决就不那么简单。持这种态度的经理们往往宣称，不管是什么情况，我就是喜欢员工加班，不干的话可以走人，市场上有的是人！但是，这个表面上看来正确的判断实际上错了一半。是的，市场上的人并不稀缺，但是人才是稀缺的！

        非常看重加班的经理们的行为的背后，隐含着一个基本假设，这就是：劳动时间等于劳动成果。也许，表面上看来经理们的这种行为正好是现代经济学分析中的一个佐证，即在队生产中无法计量组织成员的劳动成果时，可用观察成员的劳动投入作为替代。在企业中，这个可以观察的劳动投入就是时间。换句话说，工作时间越长，相应的工作成果就越多，从而得到的报酬也就越多。在此，我们对这一结论性的判断在逻辑上是否成立暂且存而不论，先考察一下队生产理论的前提，即队生产中个人的劳动成果无法计量。该前提实际上并没有说个人的劳动量是无法考察的。在现实的企业管理工作中，由于存在细致的分工，每个人的工作边界比较清晰，责任容易界定，因此每个人的工作实际上是可以通过检查等手段而获悉其完成情况的。也就是说毋需用劳动时间作为替代。况且，用时间投入来替代劳动成果，这一逻辑本身也相当勉强，尤其是企业管理人员的行为与一般性的工人的行为的可观察性不可同日而语。一个管理人员伏在办公台前，他可能是处于浅睡眠状态，也可能是在沉思某个创新方法，天壤之别，鬼知道他究竟在干什么？此时你根本无法确证他到底为企业投入了多少有效劳动。而一个拉船的纤夫，其劳动投入是极易观察的，只要看一看他肩头纤绳的状态即可知道。因此，劳动时间这一尺度在不同的情况下是不能完全替代劳动投入的。理论离开它适宜的应用土壤就会成为教条。

       在以成果为导向的管理日益盛行的今天，经理们对员工考评的基本尺度应当是成果或者对组织的贡献，而不是那种加班所表现出的虚幻的、似是而非的敬业精神。在某种程度上说，这种行为依然没有摆脱长期以来在计划体制下所形成的思维范式，始终没有将态度与能力区分开来。

       认识到这一点，解决问题的方法也就出现了，那就是合理地配置工作量。我们不妨先问一个问题，即组织中现存的工作量安排是否合理，如果是轻重不均，那么就调整工作量；如果配置已合理，那么就可以断定，无故加班这要么是效率低下，要么是在正常工作时间内偷懒。极端地说，不管是何种原因，对此二者均需实施惩罚。对效率低下者而言，处罚可以迫使其想方设法提高效率（当然，调换其工作岗位也是应当考虑的）；对在工作时间内偷懒者而言，处罚可以使其改变态度。总之，在工作量分配合理的情况下，一个有效的管理原则是：对超时工作者实施处罚而不是激励。德国企业在这方面拥有成功的经验。

       当然，组织中个人的能力是存在差异的。在合理的工作配置条件下，大多数人必须在正常的工作时间完全投入才能完成工作（科学的工作定额实际上就是依据这些人的工作效率而制定的），但是也会有一些人并不需要额定的工作时间就能完成其工作。应当说企业拥有这些人是一种幸运，因为他们是高效率的工作者。要做到人尽其才，一个有效的方法就是提供激励，否则这种高效会荡然无存，“泯然众人也”。

       从社会的角度来看，以人为本的管理已是大势所趋。“以人为本”的核心思想是追求人的全面发展。任何企业的最终发展都必然以个人的发展为前提。忽略这一点，企业可能在短期之内不会察觉到它所带来的不良影响，但从长期来看，这种影响是深远的。因为企业的发展必须依赖于企业内人才的支撑。而真正的人才是追求全面发展的。企业如果不能认识到这一点，不能提供个人全面发展的有效空间，那么优秀人才难以存留。没有优秀人才的积淀，企业只能在原有的基础上徘徊不前。总体上看，构成这一空间的是一系列制度。企业之间的竞争表面上是产品、市场或技术，而根本上却是制度的竞争。

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