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关于企业战略研究
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:02
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    从经济学的角度系统地研究企业战略的代表人物是迈克尔·波特，他在《竞争战略》（1980）中从产业组织理论的角度分析了企业战略问题，提出了产业分析的基本框架和企业在产业内定位的三种一般竞争战略。该理论以哈佛学派的传统产业组织理论（即S?/FONT>C?/FONT>P框架）为基础，将产业组织经济学与企业战略研究相结合，从而将企业战略的研究推至一个新的高度。在《竞争战略》的基础上，波特1985年的《竞争优势》进一步阐述了企业如何才能选择和实施一般竞争战略以建立和维持竞争优势，其目的在于为战略及其实施之间搭建桥梁。由此，波特确立了企业战略管理的一般性框架，即“产业与竞争分析棗一般竞争战略棗建立和维持竞争有时”。该框架基于成熟的产业组织理论具有较强的系统性，同时又融合了建立竞争优势的具体途径，贯穿了理论研究与实务操作。因此波特的竞争战略理论倍受理论界和产业界的青睐，被认为是80年代处于主流地位的企业战略理论。

    然而，随着现代经济学研究的发展以及90年代以来企业经营所面临的社会、经济、技术环境的巨大变化，企业战略研究的这一格局在很大程度上被改变了。从经济学研究的情况来看，这些进展突出地表现在：第一、交易费用经济学的发展，加深了人们对企业边界尤其是纵向边界变动规律的认识，从而为企业的生产或购买决策制定以及交易治理机制的安排提供了基础。对企业横向边界、纵向边界以及整体边界规律认识的提高，有助于企业重大战略决策，如企业一体化战略、横向发展战略、多元化发展战略以及战略联盟等等。第二、新产业组织理论的发展，尤其是以博弈论和信息经济学为基础的产业组织理论的发展，加深了人们对产业与市场竞争规律的理解，从而为企业的竞争定位、竞争方式选择、进入与退出决策、价格策略以及研究与发展决策等提供了基础。这些发展，拓展并深化了传统的产业组织分析框架，提高了基于产业竞争规律的竞争策略的效果与效率。第三、企业理论的新发展，尤其是以资源为基础的企业理论和企业核心能力理论的最新发展，加深了人们对企业竞争优势来源和企业范围的理解，从而为企业战略目标的设定、企业发展模式、核心能力的培育与利用等提供了新方法和新观点。这一发展标志着对企业长期经营战略的研究进入了一个新阶段。目前，这一研究领域正处于迅速发展之中。第四、委托--代理理论、关于权利与文化的经济理论、关于组织结构的经济理论等方面的研究进展，分赴了人们对组织激励系统、组织结构及组织成员行为的理解，为战略的实施提供了一些有用的方法与工具。

    90年代以来企业经营环境的变化，特别是经济全球化的趋势、竞争的加剧、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，也使得传统的战略理论面临着巨大挑战，它要求定位企业战略理论研究的重心，寻求新的理论范式。

    良好的战略是企业成功的根本保证，这就是为什么研究战略既可获利又有学术吸引力的原因。用经济学的观点来研究战略，其目的在于通过揭示适合于不同战略情形的一般性原则，来扩展企业战略的适应性，从而为企业提供一套更可靠地进行战略决策的基础。这种做法要胜过于单独提供“战略秘诀”的研究。现实的产业和真实企业的复杂环境使得死记硬背专业名词和追求时尚对工商企业来说的确是危险的。对战略理论中所讨论的概念与原则的成功运用，要依赖于特定企业在特定历史阶段的具体制度、组织与经济的复杂性等因素。可以坦白地说，掌握了这些概念和原则，我们无法对保证使你成为更成功的战略决策者作出承诺，但是，离开这些而企图作出成功的战略决策，那只能祈求于幸运与偶然。

    应当加强对战略理论的研究。仅仅停留在告诉人们如何去做，其意义并不大，关键要阐明其间的理论，弄清楚因果关系，知道为什么这样做，从而得出一些一般性的原则，能起到在具体做的时候举一反三的作用。世界是复杂的，无论是什么人也不能告诉人们所有具体事情的具体做法。解决具体问题的有效方法往往是将基本的原理、原则与复杂的具体情况相结合。换句话说，一旦弄清楚为什么这个问题，那么如何做则是隐含其中了。比如，在如何极力员工的问题上，我们的确可以提供许多具体方法，但这毕竟是有限的，并且这有限个方法还是依据我们自己所认识到的具体情况而提出的，而更多的复杂情况则是我们所没有认识到的。这样以来所提出的每一种方法实际上都难免带有局限性。然而，一旦我们将人性假设与极力的基本原理阐明之后，如弄清楚人的机会主义（事前的逆向选择与事后的道德风险），那么如何极力的方法就跃然纸上了，可以在具体的实践中结合实际情况来找出有针对性的极力方法。

    严谨的工商业观察者，对了解盈利和市场成功的原因有着强烈的兴趣。这很容易理解，因为盈利是工商业活动的基本动力。然而，工商业的观察者们往往不严谨地得出结论，认为成功的关键因素可以被观察到并且可以通过模仿成功企业的行为获得。咨询公司和流行的商业杂志上的大量管理处方就是建立在照搬业绩突出的公司的行动的基础之上的。如果讨论中的企业遇到困难或者其行业是新的，那么这种建议就更有分量了。

    然而，草率地将目前成功的企业作为行动的标准隐含着者样的假设，即成功的结果与被识别的成功关键因素相联系，并且通过模仿这些因素，其他公司可以获得类似的成功结果。尽管我们不认为成功是偶然的，但我们仍确信用一个特定公司的经验来理解使所有企业成功的因素是相当困难的。

    草率地将在成功的企业可观察到的实践运用到自己企业中去是非常危险的。成功的原因通常并不清楚，甚至对成功企业的管理者也是如此，而且它可能很复杂，这就是复杂系统中普遍存在的所谓“因果关系不明确性”。我们所能观察到的，并不一定是结果的原因。许多因素会影响企业的行为，包括一些对观察者不明显的因素。而实际上可能恰恰就是这个不明显的因素在对成功起着决定性的作用。例如，一个企业的内部管理系统可能尤其擅长激励技术创新活动，其内部管理者也不一定能认识到这一点，而这对不熟悉该公司如何运作的观察者来说更是不明显的，是外部观察者无论如何业观察不到的。

    成功企业运作所处的行业和市场情况，可能与将来的模仿者所面临的有巨大差异。比如，在过去的合并浪潮中，许多企业试图扩大以获得规模经济和市场力量优势。但令许多企业失望的是，它们发现行业的技术条件必须合适才能允许大企业获得这些优势。成功也可能部分归功于一系列个人偶然因素，包括运气等一些很难识别也不可能模仿的因素。

    最后，只通过考察成功企业的战略来试图理解成功可能会产生偏差。与许多成功企业相联系的战略，可能也设计大量不成功的企业。例如，有人可能发现100个成功的企业中，65个使用“扁平”组织结构，他可能由此认为缺乏垂直分层是成功的标志。然而，不研究失败的企业，这一结论就是无效的。比如，一个完全对应的由100个失败的企业组成的样本表明，其中68个是扁平组织结构，正确的（通常也是不太有意义的）结论是：扁平结构是所研究的200个企业的普遍特性，而不是成功的特别重要的因素。

    我们确实相信研究企业行为是有用的。然而，这一研究的价值在于它有助于我们识别企业如此行动背后的普遍原则，而非试图列出导致成功的一系列特征。成功或失败将是企业以特定方式，在特定的环境中追求其目标的结果。企业活动的结果将由指导其行动的原则，以及如何使那些原则适应企业面对的环境来共同决定。战略方面的教科书可以提供战略决策背后的普遍原则，但它不是无所不包的带来工商业成功的一致有效的秘诀大全。成功依赖于那些将原则与环境相适应的经理。

    为更好地理解这一点，让我们考虑90年代工商业的认真的观察者，在试图分析成功的战略决策时面临的多样性。他将首先遇到企业中形式广泛的管理实践。就以三个得到高度评价并且成功的企业：耐克、摩托罗拉和沃尔马特为例。它们每一个企业都有不同的组织结构和企业战略。耐克拥有很少的与传统大工业企业相联系的职能部门，主要是利用大量的独立的签约商来完成最初的生产工作和产品分销。耐克的成功很大程度上依赖于市场营销活动。摩托罗拉强调质量并紧密依赖严格监控的设计与生产。沃而马特不象前两者，它是分销商和零售商。它依靠当地商店经理的主动性，以及复杂的采购和存货管理技术，以使其零售成本低于竞争对手。理解这些成功的管理实践可能令人困惑，特别是当其他一些企业用同样方法却并不太成功的时候。对于每一个耐克，就有一个L.A.吉尔；对于每一个摩托罗拉，就有一个德州仪器；而每一个沃尔马特，就有一个扎瑞斯。

    如果我们发现这一管理实践的多样性令人困惑，那么就让我们设想一下一个1910年，甚至1950年的经理被带到今天的时代他将采取的反应。一直到70年代仍居企业界主导地位的巨大的科层制企业今天看来已经过时。通用汽车公司在70年代因石油短缺和日本汽车的进入而受到严厉抨击，但它的结构和战略从20年代到60年代一直是制造业的楷模。美国的钢铁公司（现在的USX）早在1901年就成为世界上第一个在其所的年代收入达10亿美元的公司，现在却在相对规模上减小很多，必须依靠卖石油才能保持其作为25个美国最大工业企业之一的地位。过去受到尊敬而今天挣扎着生存的企业的名单可以列出长长一串。

    有两种观点来解释这种令人困惑的多样性和管理实践的演化发展。

    第一种认为，成功战略的发展太复杂，以致本质上是个运气问题。如果这是真的，那么经理们就不必系统地学习战略，只要顺着时下趋势而动，并听取管理“占卜家”的建议即可。

    第二种观点认为，企业的成功是由于他们的经理所选择的战略最大限度地允许他们利用潜在的盈利机会，包括当时存在的和适应变化的环境而出现的机会。我们相信第二种解释。我们认为成功不是偶然的，不是碰巧落到了盲从时髦战略的人手中。相反，它可以通过战略行动的基本原则被理解，这些基本原则被作决策的经理应用于各种不同的情况下。因此，我们所要做的就是，辨明我们所认为的企业行为、产业结构及市场绩效的普遍原则，这些原则不但适用于今天，而且适用于工商业历史上任何一个时期。尽管这些原则不能完全解释企业为何成功，但它们仍应成为任何一个系统的战略研究的基础。

    请注意，这一解释并不必然意味着成功企业的经理们意识到了他们的选择和存在的盈利机会之间的联系。相反，这也不表明特定战略或管理实践的失败意味着采取它的决策同决策制定的理性和普遍原则不一致。对我们来说，它实际上表明，识别一些战略原则是可能的，这些原则向我们揭示出在特定情况下，某些实践方式比另一些方式更会获得成功。倘若果真如此，战略的学习对必须面对变化和不确定性的经理来说就是不可或缺的。

战略的框架

    为了涉及和实施一种成功的战略，企业必须面对四大问题：

    第一、企业的边界问题。企业应当做些什么？其规模应该有多大？应该处于哪些行业？

    第二、市场与竞争分析。企业所处市场的性质是什么？该市场中企业之间竞争关系的实质是什么？

    第三、企业定位分析。企业如何在竞争中定位？其竞争优势的基础是什么？它如何随着时间推移进行动态调整？

    第四、企业内部组织安排。企业内部的组织结构设计及激励制度如何安排？

    企业的边界：企业的边界定义企业在做些什么。边界有三种不同的延展方向：纵向的、横向的和整体的。企业的纵向边界指企业自己从事的活动以及它从市场上专业性公司进行购买的活动的范围。企业的横向边界，质企业服务的产品市场的规模，或者它有多大。企业的整体边界，指企业在其中竞争的一系列不同业务的集合。三类边界在不同时期的战略文献中受到了不同程度的重视。波士顿咨询公司在60年代对学习曲线和市场成长的重视突出了公司的横向边界。围绕诸如增长份额矩阵等工具、组织的正式规划模型突出了企业的整体边界。最近，诸如“网络组织”和“虚拟公司”等概念又突出了企业的纵向边界。

    市场和竞争分析：为设计和实施成功的战略，企业必须认识其所在的竞争市场的性质。正如波特在其经典著作《竞争战略》里所指出的，不同行业的绩效不是一种偶然或幸运事件。例如，为什么在诸如制药等行业中，甚至最平庸的企业从整体经济的角度来看，也有盈利表现。而航空业最好的企业似乎在最好的时候也只能得到较低的利润。尽管对行业因素或企业因素的相对重要性的争论仍在继续，但无论是在理解某一行业的企业为何遵从它实际采取的战略行动时，还是试图在设计战略时，都不能忽视行业结构的性质。

定位分析：定位分析就是分析企业如何竞争并获得竞争优势。它涉及到两个方面：一是静态的方面；二是动态的方面。前者是指，在某一特定时点上，企业是否以低成本为基础进行竞争？或是因为它在关键维度上的差异化而导致它比竞争企业的要价更高？后者是指企业如何积累资源和能力，以及它如何随着时间作出调整，以适应环境的变化。这一点将刺激企业和企业家创造新的竞争优势的基础，这些基础将重新定义行业，并且逐渐削弱现有的获得优势的基础。

    内部组织安排：假定企业已经选定了干什么，并且认识了其市场的性质，因而它可以确定如何竞争以及竞争的基础是什么，它仍然需要通过内部组织来实现其战略。组织决定了利用哪些资源和使用哪些信息流入企业。它还决定企业内部个人目标与企业的总目标协调到什么程度。企业如何组织自己，棗比如，如何确定组织结构，它依靠正式激励机制还是诸如企业文化等非正式影响的程度，棗表现了它如何将一系列关键的战略决策体现在自身的能力上。

    成功的战略源于把不变的原理应用于不断变化的经营条件下。战略是，也应该是基于原理而与公司的环境相适应的。由于环境变化，你也许会得出在经营战略中没有什么能持久。无论一个人学了些什么，当市场变化或基础设施变化时，则注定要过时。要找到使企业在任何条件下成功的秘诀或清单是不可能的。在任何市场条件或任何基础设施条件下都能适用的秘诀注定是要失败的。然而，原理是不同于秘诀的。原理是经济的和行为的关系，是一般性的，并足以适用于广泛的环境类型。由于原理是稳定的，围绕原理，组织经营战略研究将使我们理解为什么某些战略、经营实践、组织形式适合于一些经营条件而不是另一些。

    在生产和销售一种产出时，企业经常能够发展出多种能力，并且这种能力可以应用于其他的产出上。例如，菲利普·莫里斯在香烟的营销和分配上拥有特殊技能，当它收购了米勒啤酒以后，又更加深入地利用了这一技能。通用电气融资公司，它最初是为购买GE高价值产品的客户提供融资渠道，后来逐渐发展壮大成为一家完备的金融服务公司。在某一类获得中已经发展出特定能力的企业，通过向原先所在的市场以外扩张，可以将这些特有能力应用于完成其他获得。这些组织能力形成了规模经济的基础，从而使企业能够相对于下游的客户以更低的平均成本来完成获得。规模经济的阐述是由于企业在发展自身能力时的投资实际上是一种固定成本。当它们在以后每次面对新客户时，并不需要为发展这些能力而重新投资。出在下游的企业在进行与拥有市场专长的企业相同的活动时，同样也会引起这种固定投资成本。但是拥有市场专长的企业将产品销售给更多的客户，从而可以将固定成本分摊于更多的产量上，而下游企业只能够将其分摊于少量的、仅够满足自身需求的产量上。所以，相对于下游企业，拥有市场专长的企业能够取得较低的平均成本。

    因此，可以认为，企业的盈利能力不一定是来自于它所生产和销售的特定产品，而是在于从生产和销售中所学习和发展出的特定能力。蒂斯、纳尔森、温特等认为，对于这些能力的开发与利用是企业取得战略成功的关键所在。

    “购买”相对于“生产”的第二个优势是市场厂商一般都具有这样的激励机制：完成同样的活动，相对于纵向一体化厂商中的一个部门，市场厂商有更强的激励去降低成本和创新。如果市场厂商不能有效地生产或是创新，那么更有效和更具创新精神的竞争对手就会夺走它的生意。但是，纵向一体化厂商中的部门不会面临到这种压力。它们通常有一个接受产出的被俘（captive market）。另外，当部门之间共同分配制造费用或共同成本时，就很难衡量单个部门对公司整体盈利能力的贡献。市场竞争的缺乏，以及衡量部门绩效的困难，使得高层管理者难以了解内部部门的表现是否达到了可能达到的最佳状态。相应地，这也给予部门负责人更大的活动范围，他们可以从事与企业利润最大化不相适应的行为：产品质量或成本控制时的偷工减料、夸大费用，甚至逃避工作。这种态度引起两种重要的成本：代理成本（agency cost）和影响成本（influence cost）。虽然在市场厂商内部也存在这些成本，但是，当活动是在纵向一体化厂商内部完成时，这些成本往往更加严重。

代理成本

    代理成本是与员工懈怠相关的成本，以及为了制止懈怠而引起的管理控制成本。有这样一个关于代理成本的生动案例：1956年，当约翰·康内利成为克朗公司的外部董事后，他发现这是一个充满懈怠的组织。有一次，他在一个领班的陪同下视察一个生产厂。那个领班边走边唱，而歌声实际上就是一个报警信号，以至于他所看到的都是辛勤工作的员工。于是，他让那个领班停止唱歌，并独自继续视察，这时他发现一些工人在睡觉，其他则在玩牌。

     代理成本可能是很简单的，例如人员过多；使用普通邮件就可以达到目的，却使用特快专递。代理成本能够成为影响厂商的决定因素，但是在大型一体化厂商的内部部门中，这可能不会引起最高管理层的注意。尤其是当纵向一体化厂商在市场上拥有内在的优势，使得它与竞争相隔离，这种情况更可能发生。哈耶克指出：“对于一个无效率的经理来说，丧失盈利能力所依赖的差异化是一件很容易的事情”（《知识在社会中的应用》）。

代理成本和创新

    有些代理成本是很严重的。例如大型科层制厂商的内部部门可能面临很小的竞争压力，并且可能实际上倾向于维持现状来保护既定的工作和商业关系。因此小型的企业家型厂商有着更快的创新速度，并可以取代这个大型产业“恐龙”。保罗·蒂法尼（P. Tiffany）认为美国钢铁公司在60年代的衰落是不能发展和采用新技术的直接后果，例如氧气顶吹转炉和连铸技术。集成电路的主要发展商棗德州仪器公司（IT）和费尔柴尔德公司提供了类似的案例。金属氧化物半导体（MOS）发明以后，德州仪器公司和费尔柴尔德公司都没有在这个集成电路的替代品上作进一步研究（MOS比集成电路的速度慢，但成本低）。等到德州仪器公司和费尔柴尔德公司发现了MOS技术的价值时，小型厂商已经在加工工艺上做出了巨大的进步，以至于它们难以与之匹敌。

    影响成本

    如果是在内部组织交易，除了代理成本，也会产生另一类成本，保罗·米尔格罗姆（P. Milgrom）和约翰·罗伯特（J. Roberts）称之为“影响成本”（influence costs），它是一种为了影响组织内部利益分配的活动成本。影响成本不仅包括影响活动的直接成本（例如，为了推翻一个不利于他的部门的决策，部门经理向核心管理层游说所花费的时间），它们还包括由于影响活动所造成的错误决策的成本（例如，由于一个无效率的部门懂得如何游说获得稀缺资源，而使得资源配置不当）。

     影响成本意味着纵向一体化相对于市场交易，可能是一个更加“宽容”的安排交易的模式。即使内部部门名义上受控于一个严格的激励系统，如果一个内部供应商提供了低质量的输入品或造成了无效率的高成本，他可以去游说总部不顾这个激励系统，并给予第二次机会。就像下面的文摘所表明的，美国汽车厂商内部的供应关系恰好阐释了在纵向一体化厂商内部，影响活动对于市场激励力量的作用：

    让我们以GM的内部供应为例。我们假设一位GM新产品的项目经理不满一个内部供应商的报价棗价格太高，并且以前这个供应商发生过质量和交货问题。但是，这位经理刚刚确定另外一家外部的投标人，内部供应商就公司的总部解释，这项零部件业务的损失，会造成已经供应给其他GM产品的类似零部件的成本上升。为什么？因为会损失规模经济，内部供应商的生产能力会过剩。

    像GM这样的大量生产企业，总部通常都很关心有关规模经济和能力利用方面的辩护。于是，总部就找项目经理谈话；同时，这个内部供应商也郑重发誓，未来将会更加努力降低成本，提高质量和交货可靠性。于是，他就获得了这项生意。从原则上讲，内部市场应该可以保证内部供应部门的诚实性；但是，通过此种方法，上述作用就被渐渐稀释了。这个过程解释了在过去的几十年里，GM是如何在世界上拥有最高产量的同时，它的许多零部件供应部门的成本也是世界上最高的。

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