明获伯格的经理角色学派（1980）-商学院-中国创业投资网

明获伯格的经理角色学派（1980）
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:02
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　　经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry MintZberg）是该学派的主要代表人物，他于1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士，1962年获乔治．威廉土大学文学学士，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。他长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一股管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。

　　1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。该书在介绍和评价了当代关于经理职务的八个主要学派——古典学派、伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者权力学派、领导者行为学派和工作活动学派——的主要观点的基础上，全面阐述了经理角色理论的五个主要组成部分：

　　一、经理工作的共同特点：

　　1、大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；

　　2、工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险；

　　3、倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；

　　4、在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用日头交谈方式；

　　5、处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2，与下属的联系要占1／3至1／2的时间，而与其上级的联系时间通常只占IO％；

　　6、经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。

　　二、经理的角色：经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：1、人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；2、信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色；3、决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。

　　这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。

　　这十项角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。

　　十项角色还表明经理有六项基本的目标：保证组织有效率地生产出某些产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制它的那些人的目的；担任组织和其环境之间的关键的信息环节；使组织的等级制度运转。

　　三、经理工作的权变理论。

　　经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释。

　　l、环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；

　　2、职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能；

　　3、个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；

　　4、情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。

　　经理工作的变化可概括归类为八种基本类型：联系人（强调联络者和挂名首脑的角色）；政治经理门虽调发言人和谈判者的角色）；企业家（企业家和谈判者的角色）；内当家（资源分配者角色）；实时经理（故障排除者角色）；协调经理（领导者角色）；专家经理（监听者和发言人角色）；新经理（联络者和监听者角色）。

　　四、经理工作的科学程序

　　虽然到目前为止经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序，但研究表明，一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序——排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起来，作出管理工作的模拟。管理科学家需要把各个具体过程加以系统分析和改进（重编程序）。目前在这方面的进展是缓慢的。有少数的管理程序（如日程安排）可能经受全部自动化的检验，但其他的许多程序（如那些与实施领导有关的程序）则要求人们作出灵活的反应，因而重编程序是困难的。或许最大一组程序能容许部分地重编程序，以便经理能以“人一机”或“经理一分析者”的体系运用它们。

　　一个成功的战略制定体系的的重编程序将经理的能力（易于获得信息以及对突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。

　　五、提高经理工作效率的要点：

　　1、与下属共享信息；2、自觉克服工作中的表面性；3、在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；4、尽可能地利用各种职责为组织目标服务；5、摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；6、以适应于当时具体情况的角色为重点；7、既要掌握具体情节，又要有全局观点；8、充分认识自己在组织中的影响。

　　经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。该理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率，尤其是对改革我国传统的经营管理体制（如激励机制、监控机制、决策机制）具有重要的现实意义。由于经理工作极为重要，权力又非常之大，其行为的影响又非常深远，因此如何建立既不影响经理发挥职能，又能有效地发挥其积极性、创造性，同时又能约束其滥用职权的制度，就是我国目前建立现代企业制度的当务之急。过去的经验表明，我们旧的管理体制中对经理的复杂角色欠缺全面的考虑，因此经理的角色未能得到充分地发挥。经理角色理论为我们在这方面的改革提供了较好的理论基础。

　　一个成功的战略制定体系的的重编程序将经理的能力（易于获得信息以及对突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。

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