领导的本质及其有效性-商学院-中国创业投资网

领导的本质及其有效性
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:03
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　如何提高管理者领导工作的效果，一直是管理理论研究的核心问题之一。现有的管理理论从不同的视角比如社会学、心理学、政治学以及人类学等，对涉及领导有效性的诸多方面进行了深入广泛的研究探索，并形成了较为完整的体系，尽管这些理论还存在着不同程度的缺陷，但是它们确实为分析领导活动提供了非常有益的思路，对于提高领导工作的有效性具有很强的指导性。现实的问题是如何恰当地运用这些领导理论提高领导者的工作成效。

　　对领导本质的认识

　　计划、组织、领导、控制是企业管理者的四大管理职能。一般人们认为管理者就是领导者，其实两者不尽一致。管理者是被组织任命的，拥有合法的权力奖励和惩罚下属，他的影响力来自职位所赋予的正式权力，而且具有一定的强制性。而领导者可以是任命的，也可以是从群体中自发产生的，领导者往往运用非正式权力影响他人，其影响力是非强制性的。管理者并不一定都是领导者，相反领导者也并不一定都是管理者。管理实践中，一些大企业的领导职能已逐渐从管理者的职能中分离出来形成独立的领导者。从领导作为管理者的职能出发，一个管理者也应该是一个领导者，即影响他人并拥有管理权力的人。

　　领导，从字面理解就是带领、指（引）导的意思。管理学者孔茨认为领导就是影响力或对人们施加影响的艺术或过程，通过领导可使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力。另外两位学者卡茨和卡恩将领导解释为“在机械地服从组织的常规指令外所增加的影响力”等等。

　　那么，领导者为什么能够影响下属（追随者），而下属又为什么能够接受领导的影响呢？这是由于双方之间存在着自愿的权力义务交换关系。一个员工自愿受雇于企业，接受企业管理者的领导，意味着他为满足需求、实现自己的目标，甘愿把与工作相关的某些决策权力交与领导者，并把听从领导的指挥，完成领导分派的任务作为自己的义务。而领导者之所以能够领导，是因为他能够满足下属（工作后面）的需要和目标，从而拥有了指挥下属的权力。让员工愿意被领导和管理者成为真正的领导者，不是经过简单的雇佣关系就能解决的问题，雇佣关系只是确立了管理者与被管理者的关系，实际中有很多人处于管理者的职位，但是他可能不是一个领导者。领导实质上是让员工（愿意）成为被领导的一个过程。管理者的权威是自上而下的，而领导者的权威恰恰相反，是自下而上的，只有员工愿意被领导，管理者才成为领导者。

　　领导不仅要满足员工的需要，而且要完成组织赋予他的重任，即实现企业的目标。企业目标与企业内个人的目标，既相互一致，又相互矛盾。大半个世纪以前科学管理的创始人泰罗掀起了一场管理者与雇员之间的心理革命，使双方把目光从盈余的分配（目标对立）转向盈余的增加（目标一致）上，从而成为协调企业目标和个人目标的典范。

　　制约领导有效性的障碍

　　1．忽视领导素质和领导能力的提高。领导素质和能力是管理者能否满足雇员需要和组织目标的前提条件。美国学者彼得·劳伦斯通过长期的研究发现，在现实生活中，干部不称职是一个普遍现象。美国人霍恩作了一项总结性调查，从本世纪50年代至今的调查研究表明，无论在那里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60％－75％的雇员认为工作中最糟糕和压力最大的方面是他们的直接上司，这项调查表明美国不称职领导的基本比率占60％－75％。笔者在一项企业管理者素质能力的测评调查中，也发现了类似的情形。彼得认为造成上述现象的根本原因在于许多管理者都从他们可以胜任的专业工作岗位提拔到他们不能胜任的管理岗位上。笔者认为，忽视领导素质和能力的培养是干部不称职的重要原因，毕竟领导不是天生的。我们总是抱怨干部的不称职，但是企业为干部培养所付出的努力与管理者所担负的责任相比很不对称。

　　2．对员工缺乏深入的了解。管理者要进行有效的领导，必须充分地重视人的因素，深入地了解人以及人的需要，并把它们与组织的目标高度协调起来。心理学家马斯洛把人的需求从低到高分为五个层次，生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要。过去管理者更重视员工低层次需要的满足，但是随着社会经济的发展，人员素质的提高，员工的需要已悄然地发生了变化，针对较低层次的需要所制订的激励政策已经不能充分地调动员工的积极性。进一步深入了解、激发员工更高层次的需要，成为领导的关键任务。倡导员工的成就需要能够促使员工最大程度地发挥潜能，实现自我价值，这与组织目标的要求是高度协调一致的。

　　3．领导方式单一、僵硬。管理者习惯运用正式的职权管理员工，他们把工作看成是为完成任务而授权的一个过程。职权作为正式组织的沟通（命令）特性，是组织普遍使用的保证效率的手段，但是在严格的职权管理条件下，员工往往处于被动的地位，经常就事论事地去完成任务，无法激发他们高昂的工作热情（意愿）和灵活性。既然组织目标是通过人来完成的，那么建立健康、肯定的人事态度，对于提高领导的有效性就至关重要。一项统计调查表明：越是高级的领导，越重视人事、人际关系。调查中的总经理将90％的时间花在解决人们复杂的关系问题上。改变单一、僵硬的领导方式，是目前提高员工积极性和领导工作成效的重要手段。

　　提高领导有效性的途径

　　1．提高领导者的素质能力。管理学者们曾对有效的管理者所应具备的品质和能力特征进行了大量的调查研究，试图发现成功领导的特质，但是由于领导有效性受多种因素的影响，至今没有得出广泛一致的结论。尽管如此，与领导高度相关的特质研究却得到广泛的认可，管理学家罗宾斯把它们概括为：（1）进取心（2）领导愿望（3）诚实与正直（4）自信（5）智慧（6）工作相关知识。以理论指导实践，加强企业的培训意识，大力开展相应的干部素质和能力培养、培训工作，是提高领导工作水平的当务之急。目前领导自我发展的方法非常丰富，包括个性、能力、行为等等方面。

　　2．运用权变的领导方式。典型的领导方式有任务型领导和关系型领导，两种方式各有其优缺点。在任务型领导方式下，管理工作的可控性强，组织稳定性好，员工完成任务的效率较高，但是这种组织的灵活性、适应性较差。在关系型领导方式下，员工自觉性、积极性高，但组织的效率不一定高。管理者应依据所处的不同的管理情境（员工的特点、任务的特性等）适时调整自己的风格。管理者改变风格，不断适应企业发展变革的要求，是一个管理者不被时代所淘汰的一项法则。

　　3．建立愿景规划。愿景是由领导者倡导的，反映全体员工共同意愿的未来发展前景。愿景必须进行广泛的传播，并获得全体员工高度的组织承诺。领导者通过愿景带给人们一种期望，这种期望能够凝聚所有员工的工作热情，激励他们最大限度地发挥自己的聪明才智，创造性地实现共同确立的目标。用愿景响员工的需求、态度、行为，可以使员工把个人目标与组织目标一致起来，达成高效的自我管理，从而极大地提高企业的业绩。一些卓有成效的领导就是通过建立愿景，并坚定不移地努力实现愿景，最终取得巨大的成功。松下电器公司在50年代初就确立了成为世界消费电子产业巨人的愿景规划，经过20年的时间，占领了技术、市场更为发达的美国电视机市场，并逐步向其他领域扩展，产品从阴极射线管到飞行通讯系统，成为全球最大的消费电子企业，实现了当初的愿景目标。目前公司已经制订了更为长远的发展规划，激励一代又一代的松下人脚塌实地向前迈进。

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