胜在决断——谈企业领导的决断力-商学院-中国创业投资网

胜在决断——谈企业领导的决断力
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:03
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　你还记得那个老掉牙的故事吗？布里丹的驴子肚子饿得咕咕叫，于是它到处寻找吃的东西。布里开的驴子真幸运，很快发现左边和右边都有一堆草可吃。于是它到了左边那堆草边，可审视一番后觉得没有右边那堆草多，所以饿着肚子跑到右边去吃。到了右边以后又发现没有左边那堆草的颜色青。想想，还是回到左边去吧。就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后却饿死在途中。

　　这个老掉牙的故事，也许能给我们的经理人一些新的启示。

　　在瞬息万变的市场经济大海中，一个企业要想避免陷入布里丹式旋涡里，就必须具有决断力的领导者把航，让企业直驶胜利的彼岸。

一、什么是企业领导的决断力

　　企业领导的决断力是指企业的领导者决策者快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。它是企业领导力的主要组成部分，具有以下几方面的涵义：

　　1．决断力具有攻击性。具有决断力的企业领导者决策者往往具有明显的攻击性。

　　深圳彩电峰会以后，长虹似乎沉默了半年，但一进入新世纪它就突然发力，主动出击了。长虹在今年元月初一下子向市场推出了10万台精显彩电，令消费者眼界大开，让同行们措手不及。

　　原来沉默的半年，长虹则埋首在精最彩电的IC芯片的自主开发生产上！

　　我们不会忘记，整个2000年，各家彩电厂纷纷抢市场，上规模。谁知市场无情，到了年底彩电行业首次出现产销的负增长。此时长虹新上任挂帅的赵勇并没有沿袭垄断彩管、扩大规模的老路，而是及时决断，掉转方向，选准数字技术为攻击目标，果敢地发动了一场彩电行业的精显革命，实现7由被动防御到主动进攻的战略转移。显示了他攻击性很强的决断力和良好的领导者素质。

　　2．决断力具有快速性。企业领导的决断力最明显的特征是它的快速性。

　　海尔要跨行业做彩电，如果自己从研发开始一步一步地发展下去，可能要四五年的时间才能上规模出效益。如果走兼并重组之路，也许只要一二年的时间。经过周密的市场调研，发现安徽合肥市有一个颇具规模的彩电厂，且已破产。难能可贵的是当地政府非常开明，“不求所有，但求所在”。于是双方一拍即合，海尔成功地兼并了这家安徽最大的电子企业，在合肥建成了该公司在国内最大的工业园。现在的海尔彩电早已是家喻户晓了。

　　3.决断力具有实战性。决断力更重要的是体现在快速行动上。看准了的事必须马上就干。

　　2000年3月，海尔在美国南卡州设立了自己的工厂，并把营销中心放在纽约，设计中心放在洛杉矶，通过在当地进行融资、融智、融文化，力争形成本主化的美国名牌。如果只是在那里空喊“走出去”的发展战略，而实际上总呆在国内半步不动，那么永远也走不出去。

　　4．决断力具有灵活性。进入新世纪的企业决断的频次增加了，而且决断的难度增大了。企业管理环境的不同，企业领导者决断的方式也就不同。

　　海尔的张瑞敏认为，在美国做投资决断，就要把在国内成功的经验统统放在一边。如果照搬在国内的经验就什么事也不会干了。必须因地制宜，这自然要求每一个决断都是不同的，都是全新的。

　　其次是决断要随时修正。一旦证明决断错了就要及时进行修正。决断的灵活性体现在它的创造性方面。企业的决策者要敢于探索；敢于冒一定的风险，善于创新的决策者总是视变革为机遇。

　　5．决断力具有复合性。决断力是一种合力，它主要由企业领导者决策者的魄力、洞察力、分析能力、直觉能力、创新能力、行动能力和意志力等分力所复合而成。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇把决断力看成是“面对困难处境勇于作出果断决定的能力”，看成是“始终如一执行的能力”。　　

　　6.决断力具有关键性。决断力是企业领导力的一部分，是关键的一部分。企业领导力包括决断力、影响力、激发力、凝聚力等多个分力，其中决断力最为关键。因为一旦决断有误，一个企业再有凝聚力也是没有什么益处的。

二、如何提高企业领导决断力

　　仅知道什么是企业领导的决断力是不够的，重要的是还要知道如何提高企业领导的决断力。

　　1．决断前做好五个问答，可有效减少决断的失误。

　　一是要问要做“何事”即“What”。这个问题回答好了，决断的目标也就清楚了。二是要问“为何”即“Why”。这个问题回答好了，决断的方向，决断的目的，决断的价值才能显现出来。三是要问“何人”即“Who”。这个问题回答好了，应该由谁来决断就明确了。其中要明确由谁决断，由谁负责，由谁执行，由谁监督。四是要问“何时”即“When”。这个问题回答好了，就能强化决断的时效性，决断的质量与决断的时机是密切相关的。五是要问“何处”即“Where”。这个问题回答好了，就能进一步界定决断的环境，决断的地点。

　　2．决断时要考虑五个因素，以全面提高决断的质量。

　　一是要考虑风险（Risk）。即决断实施之后的各种不利因素，或各种副作用，要制定相应的对策。

　　二是要考虑对手（Rival）。要知道在决断时，你的竞争对手也在决断。所以知己知彼，考虑对手的决断善于双赢，才能确保企业立于不败之地。

　　三是要考虑关系（Relafion）。每一个决断都不是孤立的，它牵扯到方方面面的利益关系和人际关系。只有理顺关系，决断才能成为现实。

　　四是要考虑报酬（Reward），这是激励实干者，提高决断力的一个极为重要的途径。

　　五是要考虑结果（Result）。为什么要做这个决断？这个决断实施后能够带来什么结果？值得还是不值得做这个决断？企业的领导者决策者在决断时要强调务实和效益，要结果导向，不能只考虑动机愿望，只制定目标计划。

　　考虑了五个因素（5个R），企业的领导者决策者的决断就有了系统性、预见性，就有了可操作性和现实性。

　　3．决断时要打开选择的空间。

　　中国加入WTO以后，企业的任何决断都要扩大空间，扩大配置资源的半径。比如，本企业缺少一位管理人员，不仅可以在本企业内部挑选，也可以在国内其他企业其他行业里挑选，甚至可以在国外挑选。

　　著名的美国通用电气公司在做好传统的家电和照明产品基础上，在飞机发动机、医疗器械、塑料、工业设备等领域也业绩骄人，其发展思路越拓越宽。近年来，广播公司、金融服务和电子商务的收入已成了通用的主要财源。

　　由此看到打开选择空间需要创新的观念和开阔思维。而且决断的质量与选择的空间是正相关的。选择的空间越大，决断的质量则越高。反之，选择的空间越小，决断的质量则越低。

　　4．决断时要排出标准的顺序。决断重在选择，而选择是有标准的。现代企业的任何决断都不可能是单标准的选择，要考虑经济的标准、社会的标准、环境的标准等多个标准。标准多了就有一个排序的问题。按照重要性排出哪个是第一标准，哪个是第二标准，哪个是一般标准。在决断时能兼顾则兼顾多个标准，但多个标准有冲突时就要首先考虑第一标准，其次是第二标准，最后是一般的标准。

　　本文开头讲的布里丹驴子，在进行选择时因无所适从而难以决断乃至饿死的故事，我们称之为布里丹选择，其问题就出在标准没有排序上面，决断的难点不是多方案选择，而是多标准选择。排序是决断的基本功，经理人须下功夫掌握排序的技能。

　　5．决断时要借助“外脑”。现在知识经济时代，显然只依靠决断者的头脑已不够用，大势所趋需要借助“外脑”。

　　所谓“外脑”，可以是本企业本系统的专业技术人员，也可以是企业外部的专家学者；可以是企业的管理人员，也可以是企业的普通员工；可以是顾客；也可以是供应商。总之，只要他对决断的问题熟悉；有自己独到的见解，就可以成为“外脑”。

　　一般说来，充当“外脑”的人数要多一些为好。多了就有代表性，有利于从多个方面多个层面开拓“内脑”的思路，提高决断的质量。借助“外脑”的智力可以有效提高企业领导者决策者的决断力。

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