• 企业兼并扩张与组织机构调整
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:03
  文章录入：网友(None)

• 在企业的兼并扩张中，建立和调整与其企业集团本身相适应的组织机构势在必行。每个企业集团各有其各自的内外环境，客观条件，这就需要根据其实际条件，实施不同的战略，但总的趋势和应注意的问题是相同的，总结起来有如下六点。     组织机构小型化     组织机构小型化是世界各国调整企业组织机构的普遍做法。要达到组织机构的高效灵活，必须使具有决策权力的组织机构小型化，使企业成为许多机制健全的小型组织组成的有机整体，这样企业才能充满活力，才能够适应环境的变化。小型组织比大型组织更能适应外部环境和急剧变化。特别是在当今的信息时代更是如此。此外，小型组织便于责权利的明确和落实到人，比较容易激发竞争以调动人们的积极性和创造性；小型组织也便于技术创新，因为小型企业组织与大型企业组织的环境相比较为宽松，更易于吸收创造新技术。我国企业集团的决策机构一般集中于企业最高层，且战略决策与日常决策又多是统一的，因而决策机构远离操作层，机构臃肿庞大，运转不灵。组织机构调整向小型化发展，这是我国企业集团组织机构调整的第一个发展趋势。     组织结构简单化     组织结构简单化有利于信息的迅速传递，减少信息失真，从而及时做出正确的判断和决策。日本跨国大公司的组织结构一般都比较简单，一般为４－５个中间层次，而欧美的大集团有的多达１５－１６个中间层次。目前，许多欧美国家都向日本学习，简化组织结构，减少中间层次，使企业高层向低层靠近，克服官僚体制和组织结构重叠的现象。我国许多企业集团组织结构十分复杂，职责不明晰，严重影响企业战略问题的决策以及决策的贯彻执行。因而，我国的企业集团在组织结构调整中应当更加重视这个问题，努力使组织结构简单化。     组织结构弹性化     企业集团组织结构调整必须符合弹性化这一原则，这样才能适应瞬息万变的市场需要。在市场运作中，企业外部环境变化万千，这就要求战略目标必须是动态的、变化的，同时也就决定了其组织结构不可能是一成不变的。要求企业组织结构弹性化并不要求企业无休止地进行组织结构调整，而是要适应其发展战略的要求，企业在组织结构调整时，一方面要保持为完成固有战略任务而建立的组织机构；另一方面要建立为实现新战略任务而必需的组织结构，美国的Ｉｎｔｅｌ公司创造性地建立了“无边界组织结构”模式，使每一位科研人员都能毫无束缚地进行新产品的试制与开发，极大地增加了市场拓展能力，创造了良好的经济效益。     调整带来的利益问题     组织机构调整牵扯到集团内各个员工，引起最大的问题是利益问题，个人利益的得失决定了对组织机构调整和创新的基本态度，因而要十分注意员工的满意程度，尽可能满足员工的基本利益要求，使多数员工从较高目标层次上，认识到组织机构调整后给个人，企业带来的长远利益，以使组织机构调整能够顺利进行。     解决思想认识差异     组织机构调整是一种变革，这必然会对人们固有的思维习惯和意识形成强大的冲击，并能带来很大的差异和不适应，这也给组织机构调整带来诸多问题，有时十分严重，并可能导致组织创新难以进行。     界定职能部门责权利     组织机构中各职能部门必须职责清晰，责权明确，否则便会产生较为严重的边界摩擦，影响组织的工作效率。在组织机构调整中必须合理划分各部门的职责，并赋予相应的权力。同时，也要合理地处理集权与分权的关系，要集权管理的决不能分权化，以便统一领导。同样，该分权的也应当适当分权，如本部与事业部之间的关系，这样才能调动各个部门的积极性，组织运作效率才会高。同时，在责权利明晰过程中，一定不能因责权利的所谓明晰而忽视占领、开拓和创造市场。如果在这方面有矛盾，那么，首先应该面向市场，然后再进行责权利明晰与界定。若企业因此失去市场竞争中的主动地位，责权利的明晰以及组织机构的调整就失去了意义。 （作者单位：对外经贸大学）

> 相关专题：
 · 危机管理的兵家之道
 · 执行力：企业成功的关键
 · 大规模组织的运用
 · 韦伯的组织理论
 · 名人抢注商标的启示
 · 知识管理 知识复制 企业繁衍金鸡母
 · 组织的构成
 · 21世纪企业组织新动向
 · 新型组织对领导的要求
 · 浅议领导干部的战略思维能力