• 以人力资源创造竞争优势（三）
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:03
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• ----第二届“前进21世纪人力资源研讨会”内容选编 华点通集团 郭阳道 怎样实现人才的价值？ 1、组织的变迁 在传统观念中，人们所从事的行业、所处的地域、工作的企业、甚至是你属于哪个部门等，都是人们非常重视的。现在任务的编组打破了传统的模式。更主要的是从流程的角度看你属于哪个团队。现在的项目管理就是从不同的单位抽出一个人来做那一个项目，或项目的那一部分。所以，团队的组建结构和形式，几乎无所不在。人才个人的价值，只有在团队的目标达成的结果中凸现出来。 传统观念中人们所适应的工作形式，是很单一的，认为工作的分工越细，效率越高。比如HR管理部门，做薪资就是做薪资，搞招聘就是搞招聘；而现在是随着质的变化而变化。变化的结果，则要求有一个更适合于人才价值实现的组织形式。比如，矩阵式组织形式，就是比较创新的一种；在矩阵式组织结构中，一个人有不同的角色，既可以直线属于某个主管，又同时属于其他任务编组或项目，是多元化的矩阵。这种管理体制能够有效的发掘人力资源的潜能，使每个人的专业技能，更有效的发挥出来。 在组织结构上，由原始的集权制，过渡到传统的是金字塔形式，现在的传统企业，也逐步实行扁平式的组织形式。比如实达电脑请麦肯锡作了一个案子。麦肯锡做出的结果是缩小金字塔，把中间的一层去掉。但是麦肯锡集团没有想到这一层包括许多销售的中层经理。实达外放的帐款有1亿多元，当这些中层经理知道自己被取消的消息后，他们统统不收回帐款，所以1亿元的货款就收不回来了。  实达认为已经付给麦肯锡几百万的咨询费用，现在又有1亿的货款收不回来，权衡两者的价值，他们怪麦肯锡的建议错了。其实麦肯锡的建议完全符合发展的趋势，只是他没有想到在外部建议给出以后，还是要企业自己包括HR去实施的，没有涉及到change management管理变革后续的事情要做。麦肯锡以为实达人会去做，而实达认为麦肯锡的咨询应该包括如何去处理这些人的事情，最主要的没有统一。通过此例，不难看出：组织的变迁不仅是形式问题，更重要的是怎样操作。操作的过程，也是如何实现人才价值的过程。那些中层经理个人的价值无法实现，就会在组织的变革中，形成巨大的阻力。如果运用正确有效的方法，就不会产生上述被动的结果。 2、个人的发展 在传统经济中，个人所扮演的角色一般都很清楚，也很容易控制。现在极少有稳定的个人发展的环境和条件。每个人自身价值的实现，往往会遇到众多的不确定的因素。 2．1、自我实现意识。英文"empowerment"，中文一般翻译成"授权"，其实它和授权的意思不同，应该翻译成"激励"。"激励"中的"励"字，可以解释为"自己可以作决定"，或者对第一手的信息自己可以反映。相对来讲不是被别人控制，而是自主的进行决定。 2．2、培训学习。工作的准备是通过培训过程实现的，而培训的需求来自于个人胜任工作的需要，来源于学习的需要。这就从原来的"要我学习"变成了"我要学习"。  2．3、长处管理。每个人必然有长处，也必然有缺点，人们的性格的不同，也会反映在工作当中。然而个人的价值，肯定体现在你的长处方面，每个人都应该尽力发展和扩大你的长处。现在讲究的是"长处管理"，要让每一个人在组织中发挥它的长处，个人短处的存在，只要不会对整体有大的影响，就不去管他，其短处除非他自己想要去改变，否则其他人是无能为力的。 2．4、结果导向的个人价值。以前"绩效管理"的概念往往定义在"形式"或"过程"当中，"某某人工作勤勤恳恳，扎扎实实，十分努力；没有功劳也有苦劳"。现在越来越注重的是事物的结果，个人的价值体现在工作的结果。包括个人所创造的价值。如何对个人创造的价值进行分享？股票期权，就是一种很好的价值表现形式；期权是没有提前给你的，是你做出业绩，创造了价值以后，进行价值分享的形式之一。

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