企业核心竞争力：企业转型卖服务，不再只是卖商品-商学院-中国创业投资网

企业核心竞争力：企业转型卖服务，不再只是卖商品
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:03
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21世纪是个颠覆传统的世纪，不管您的企业是属于制造汽车、生产食品或是盖房子，以后在再没有制造业、食品业及营造业，所有行业都转型成为服务业，以服务业自居，从经营策略规划、公司组织架构、企业工作流程、所有人员工作心态及作业内容都要重新调整，一切以服务客户为主，不再是单纯零件生产和产品交易买卖，也不是高呼口号提高客户满意度就能了事，用具体行动，让客户感受您的企业不只是卖商品更是卖服务，用心服务创造更高附加价值，才能永续经营。

煮青蛙理论：
多数企业安于现状犹如锅里青蛙，刚开始水冷在锅内游泳不易查觉环境变化，水温渐升时早习惯安适生活，当发现锅内滚烫时已无力跳开。很多人认为环境是突然改变，事实上企业灭亡是在几年前就埋下倒闭种子，未跟上时代潮流，老板不专心本业，核心专长退化，获利减少，员工安於现状，这些都是失败前奏，小企业明显察觉环境已变但无法打破僵局，大企业主管未能及时发现问题，防范未然。大家都很努力工作，遵照规定流程作业，谁都没有犯错，为何企业最後走上末路，有心突破，无力振作。

经营环境改变：
企业转型成为服务业，首重传统观念改变并配合外在经营条件变化因素来调整企业经营方向与作法，很多商业行为改变是一点一滴在变化，只不过大家只关心自己行业变化较少注意周遭环境变化。企业转型变化分两种，小变化是企业透过实验结果来慢慢调整经营企业方式，大变化则是逆传统而行大胆尝试出奇招。外在经营环境一变再变，无论您想怎麽变，就是不能不变。外在经营环境改变如下：

时间：一个白手起家企业要做到仟亿营业额，传统作法要二、叁十年的时间，现在电子商务只要叁、五年就能达成且获利惊人。库存周转率以前以年、月为单位，现在则以时、分为单位，大家习惯使用的时间单位早被打散，时间加速进行中。

组织：实体组织渐被虚拟企业所取代，规模大小在电子商务的世界里不具任何意义，小企业可以和跨国大企业同台较劲，输赢取决在服务，谁能赢得客户谁就能生存，企业大代表负担大、反应慢，小企业反而灵活作业，所以很多大企业把组织化分为许多小单位，以期能拥有大企业优势竞争条件及小企业弹性作业。

生产：产品要先有库存量才能接单，库存成本对企业而言是个沉重的负担，光是利息支出就减少获利金额。接单後生产是降低库存成本最好方法，接到订单才开始备料生产，少了堆积如山的材料库存，减少报废及呆料发生，虽无法适用所有的行业，但颠倒传统作法值得大家参考。

服务：人的成本愈来愈高，客户要求的服务水准也相对提高，以电脑防毒软体公司为例，因新病毒种类日益增加，旧客户购买防毒软体内的病毒码要时常更新才能阻止病毒入侵，以前用磁片更新病毒码花钱又没效率，若要寄数万份资料更是旷日费时，客户现在透过网站直接抓取新病毒码又快又方便，软体公司不需要再花费任何人工成本，24小时提供客户服务深获满意。

训练：教育训练优劣关系员工工作表现，传统讲师上课方式，有时讲师差旅费比薪资还贵，企业又花时间又花钱。远距教学，讲师只要先录好教学内容，学员可在任何时间任何地点上课，不需要花时间往返奔波，上100堂课费用也是一堂课费用，教育训练成本大大降低。

企业转型计划：
角色定位调整：企业转型成为服务业，说的简单执行却相当困难，企业转型贵在创新，不创新就灭亡，跳开传统思考模式，不要执着旧有作业方式，用不同角度看问题才能看清事情真象，不要陶醉以前的成功经营方式，过期的方法不见得适用。

速度是成败关键：客户不只喜欢良好的服务更讲求速度，优异技术与服务但要客户等候数日，客户就对你说再见，现代人讲求又快又好的服务，未来以速度取胜。

不脱离核心技术：无论企业大小，如何利用有限资源赢得最大利益，是策略规划思考方向，经营要专注本业不脱离核心技术，专业才能成功，企业不但要转型为服务业，核心知识也要跟着调整，凡事以客户为出发点，建立企业知识管理。

品质第一：先进企业不设品管人员，品质是做出来而不是靠检查；中等企业品质靠抽检，要多付出品管人员成本；落後企业没有品管人员的编制，因为没有品管的观念。产品没有品质只能成为叁流货色低价销售，国际化竞争压力愈来愈大，品质是业绩的保证，没有品质企业很难生存。

让服务看得见：客户最关心的是订单生产进度如何？是否如期交货？所委托的工作流程进行如何？何时完成？以往这些查询作业都要透过人工查询才能完成，花费企业很多人工成本，有时也无法即时回答客户问题，将无形服务具体化并能节省人工成本是企业急需推行的重点工作，善用资讯科技可达到此目标，如利用电子商务和企业内部资料结合，让客户上网能查订单生产状况或维修工作进度，这样客户就能自己直接快速查询而不需要公司人员接听客户电话，快速又节省人工成本。

重视管理：现在企业利润在销货，随着产品低价化时代来临，利润愈来愈薄，经营成本却愈来愈重，未来企业利润在管理，不要小看一点一点的节省，如企业提案改善活动、库存采购管理等却能形成庞大利润池，企业经营也不是所有花费都省略，有些该投资的地方还是不能省，过犹不及都是不好，如企业电脑化投资、员工教育训练等。

他山之石可以攻错：
看看别人，想想自己，虽然行业不同但可提供的一个参考借镜，企业转型服务业重点在先有经营观念的改变，进而全体员工产生共识，调整经营策略重新改造企业核心竞争力，由内而外，从心做起，值得思考。

台积电：张忠谋先生把台积电规类在服务业而不是制造业，以制造晶圆来销售给客户，世界级对手众多，市场占有率相当有限，若帮世界级半导体大厂做晶圆代工，获利虽差却拥有全世界的市场，後者相当有利。建一座晶圆厂大概需要十几亿美元，晶圆厂不满载成本很高，以互赢说服半导体大厂将晶圆制造交给台积电代工，服务好成本又低，以服务(晶圆代工)替代制造(竞争对立)，专攻研发制造技术，高效率快速生产，建立虚拟晶圆厂，客户可随时看到订单制造进度，犹如亲临现厂观看自己产品生产情形，服务看得见，不断制程改善，员工积极参与学习，提升品质良率，品质良率愈高获利愈高，台积电创业之初就直接把制造业转型成服务业，奠定未来宽广发展空间，真是高招。

中国钢铁：中钢以钢铁制造起家，这几年更加速转型，由传统钢铁制造业改变成为钢铁材料供应商，以前生产几种钢铁材料卖给客户，现在是根据市场需求及客户要求开发各种不同材质钢铁材料，以服务客户需求为目的，形成一条钢铁材料供应，让中钢市场更广大，但不脱离钢铁本身应用发展，员工自主管理提案活动，一年实际效益节省一亿元以上经营支出，再配合直接成本降低活动，客户可随时利用电子商务下订单和知道生产交货情形，服务看得见，透过资讯系统节省许多人力支出，员工向心力强，工作效率高，中钢获利好不是没有原因。

台积电一开始就把自己定位在服务业，中钢则是由制造业转型成为服务业。企业转型成服务业对公司是项重大改变，需有相当的勇气与事前详细规划，更要全体员工共同打拼才能成功，商场竞赛无情，不转型就淘汰，请及早准备。

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