• 迈克尔.波特:免疫“浮躁”
  • zt.wineast.com 发布时间:2006-2-10 12:07:03
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  • (美)迈克尔.波特 (2002.9.11)
     

    这是世界竞争战略
    第一权威的声音
    但又远不仅仅如此
    这更是新经济浮躁过后
    最凝炼的总结与告诫
    是的
    最成熟的想法
    总不会在你
    心跳最快的时候诞生

    *****战略是“知识空穴”吗?*****

    刚过去的这个10年,对企业战略来说,像是一场梦:企业界被那些层出不穷的竞争理论所蛊惑,而这些理论本身又或有缺陷,或过于简单——即是人们常说的“知识空穴”。结果,大多数企业都几乎完全抛弃了战略。

    同时,领导者们却往往表现出对运营的过分注重,市面上传播的一些经营哲学也助长了这一风气。例如,20世纪80年代末90年代初所出现的全面质量管理、适时生产及流程再造等等。这些经营哲学的中心是提高企业效益。有些日本企业甚至把这类哲学上升到了一种登峰造极的地步,真令人难以置信。

    *****只顾具体的运营行吗?*****

    战略与运营有着根本的区别。战略本身就意味着作出艰难的抉择,选择那些有利的事情;而运营则是那些你不必做选择的事情,它事关各种业务的处理方式。

    作为企业,仅仅以运营为中心的做法是危险的:如果你所努力的事业,是和你的竞争对手一模一样的,那么,你就不可能做得很成功。尤其是在今天,信息流和资金流以惊人的速度运转时,这种公司就更前途难测了。当你把竞争点立足在运营方面时,事实上你只能把宝押在对手的无能上!

    更糟糕的情况还是,仅仅以运营为中心的做法,往往还会导致两败俱伤的竞争形态。如果人人都想竭力占领同一个位置,那就必然会使客户根据价格来选择产品。过去5年以来,当我们目击了狼烟四起的价格战之时,就该明白它是企业战略缺失的一个征兆。

    也许有人会提出异议,说在新千年里,各种变革和新信息扑面而来,竞争本身就会导致这种破坏性的竞争形态。我个人坚持认为事实并非如此。几乎在所有的行业,都存在有战略差异的大量机会;经济中不确定的因素越多,事实上企业的发展机会也越大。如果管理者都能从正确的角度来思考战略,那么,就会衍生出更积极的竞争态势。

    *****不赢利,企业为什么还要存在?*****

    战略的根本原则就是,不管技术如何革新,也不管革新速度有多快,战略都具有持久意义。让我们来看看互联网:不论你的公司是否身处其中,其赢利性仍然取决于公司所在的行业结构。假如该行业没有什么进入障碍,假如客户掌握有相当的主动权,假如你与对手之间的竞争集中在价格上,那么,互联网的存在就没有什么意义,你的企业还是一样的,不会有大赚头。

    一般认为,合理的战略始于确立正确的目标。而我认为,能支持合理战略的唯一目标就是超强持续赢利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标,那么,公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上;如果公司的目标是赢利之外的任何东西,譬如这个目标只是将公司做大,或者是快速成长,或者是成为技术领导者,那都会使公司陷入麻烦之中。

    *****未经瞄准的射击有什么意义?*****

    今天,一切事物由成熟步入衰退的周期已经缩短了,所以,战略的制定就显得更加复杂了。有一种学说认为,管理者们应该通过边走边看的方法来寻找战略:先尝试它,看它是否管用,然后再向前走——这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效,因为,战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择,然后调整之。

    举个例子来说,西南航空公司一直专注于为以价格为导向的客户服务的战略,这些客户希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班,而且还要求提供很多的服务。这种战略一直延续了好些年。现在,该公司的行事方法与30年前大不一样了——不过,它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务!

    西南航空公司为什么能取得巨大的成功呢?因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一起,而是在维持战略连贯性的前提下,对战略加以不断地改进。

    所以我们看到一些颇有风范的跨国企业,进入了这样一个良性循环:它一直在某方面处于最领先的地位,它更具有吸收新技术的能力。它的战略制定得愈明确,斟酌取舍的标准愈清楚,就愈能抓住新的机会,证明自己的价值诉求。

    值得高兴的是,大多数成功企业在一开始,并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁,而是一步步慢慢地来说明自己的战略。在维持战略连贯性的前提下,对战略加以不断地改进,这就是克服复杂性的最好解药。

    *****点破“转折点神话”*****

    有时候,环境或客户需求确实变数很大,以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用,公司的基本定位也不再有效,我把它称之为转折点。英特尔公司前任总裁安迪·葛罗夫在谈及转折点问题时曾经指出,这个时候特别需要企业反思自己的核心战略。但是,对大多数企业来说,战略转折点发生的概率非常之小。而目前,管理者则总在假设,这种转折点无处不在,那种突变性的科技也无所不在。

    换句话说,划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。当然,突破性的科技确实存在,而且其威胁性使每个人心有余悸。但是,类似“转型”和“革命”之类的词语显然是被滥用了。

    让我们再回过头来看一下互联网。两年前,我们已经读到了众多把互联网称为划时代科技的新闻,还有一个接一个的行业要准备转型的消息。现在,猜猜情况怎样了?其实,对价值链上的任何一个环节来说,互联网都算不上是一种突破性的技术。在许许多多的企业案例里,我们都可以看到,互联网实际上是对传统技术的一个补充;我们还可以看到,那些在互联网事业上取得了成就的公司,都是采用这种技术来作为其已存战略的调节手段。

    为了成功,组织必须有一个很强有力的领导者,他很乐意做出选择,也很乐意进行权衡取舍。我也发现,在优良战略和强势领导者之间,存在着惊人的相关关系。

    这并不是说,领导者必须发明战略。从某种程度上来说,在任何组织内,都总会有根本性的创新之举,有某个人出来探索前无古人的新行动。某些领导者确实很擅长于此,然而,这种能力并不具有普遍性。对一般领导来说,更关键的工作还是下达命令和协调关系,以保证能在这个位置上呆长一点儿时间。

    但是,领导者必须担任战略权衡的裁决者。在任何组织中,每天都会有成千上万的想法蜂拥而至,如员工建议、客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息,99%都和组织战略不协调。领导者应该知道,就战略本身而言,坚持一个清晰而持续不变的方向,能激发出员工的紧迫感和发展意识。

    战略通常是被视为某种神秘的愿景,似乎是只有公司高层人物才知道的东西。可惜,这亵渎了战略的最基本目的,因为战略的基本目的,是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中每一件,而且,还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。

    最好的CEO会走近普通职员,走近供应商,走近客户,并且一再重复:“这就是我们所主张的东西。”在优秀的企业中,战略变成了一种事业,那是由于,战略就是要解决企业特色这个问题。因此,如果公司真正拥有伟大的战略,那么员工就会被调动起来,群情激昂:“我们并不只是芸芸众生中的普通一员,我们正在为这个世界创造新价值。”(此文由深圳市麦肯特企业顾问有限公司提供)