• 慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统(一)
  • zt.wineast.com 发布时间:2006-2-10 12:07:04
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  • □ 一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃
        企业的骨骼病是一种慢性组织胶着病。它的症状包含:“组织偏执症”、“组织改革中毒症”、“理解型行动不随意症”、“应用动作不适应症”……等等。

        此疾病往往会令人忽略,甚至令人误会为只要骨骼好就是“身体好”。大企业嘛,骨骼当然好,而把中小企业的骨骼认为不够重,不够份量……,这是本末倒置的想法。骨骼和规模大小是无关的,绝对不能说因为是中小企业,所以骨骼较细比较好,或较脆弱才适合身份。  另一个重要的观念是,企业经营容易因“组织单位的编制”而分心,一提起有朝气的组织,就联想到非改变组织单位(部、科、班、室、局等)不可单纯见解。就组织策略而言,也无法使组织富于蓬勃的朝气,更未必因此就能提高业绩!

        关于这一点,前面曾经说过,骨骼(组织)本身具有原始机能,而这机能就是由它来保护内脏。企业的组织具有保护相当于内脏器官的各部门的任务,其主要任务分列如下:

        (1)组织单位的编制;

        (2)确立指示系统与命令系统;

        (3)确立报告(信息)系统;

        (4)明确划清业务分担界限;

        (5)适当分派人事;

        (6)明确划清职务分担界限;

        (7)权能的分层负责;

        (8)确立业务管理系统;

    (9)确立会议机构;

    (10)确立营运制度。

    上列组织的十大任务中,第一项是属于业务实务,另外九项则是建立组织架构的先决条件,综合这十项才成 “业务机构”。而治疗“慢性组织胶着病”时,必须特别留意这十个项目。  

        □  要检查组织单位的构成时,必须回溯到公司业务雕型期

        检查组织单位的构成时,如果能回溯到公司业务的雕型期,那就比较容易判断。公司业务和规模大小无关。

        1.经营者业务

        这是谋求己方公司得以继续生存的业务,也是在社会上所扮演的角色、经营方针、经营策略、经营计划以及其他经营上重要事项的最高决策性业务,是由其结果负起最高责任的业务。公司的营运效率是否高昂?能否维持、成长、发展?这些都关系到担任此业务者(经营者)的能力。

        2.缔造直接收益业务

        企业的目的在于获得收益,而收益则是通过购买、制造、营销等业务获得的。

        常言道:“求利于源”,只要能采购到价廉物美的货色,就等于是获得收益了。

        制造(生产)是运用资料部门和采购部门所提供的信息和物料制成的业务,缺少了这个环节,销售部门就无法作业了,生产过程中如果降低成本,那么就可以直接获得收益了。

        销售是把所制成的产品运用各种销售技巧送到需要的商店、消费者身边,并且把货示收回来。至此,我们可以了解一个企业的经营(尤其是制造业)必须先投资采购和制造等宝贵贩资金,然后把适当的利润加在产品上,经由销售来完成经营的任务——获取收益。因此,“采购、制造、销售”可说是三位一体的业务,任何一项掌握不当,都无法有效产生收益!

        3.缔造未来收益业务

        虽然它不象采购、制造、销售等业务般可以产生直接收益,却是一种能产生未来收益的研究、开发、技术等业务。将营运重点放在缔造未来收益业务的企业,今天即使处于低成长时期,依然能够不断的发展新商品,积极创造时机,以获得高业绩。

        4.缔造间接收益业务

        缔造间接收益业务有:管理经营资源——“人、物、财”的业务,与缔造直接收益业务或缔造未来收佃业务相关的事务处理业务。例如文书、统计、登帐、计算、保管、交涉、调查、传达等各项业务。

        这种缔造间接收益业务所扮演的角色也十分重要,但是当企业尚处于小规模经营阶段,其重要程度就会相对的降低。

        无论如何,经营者必须长期专注于直接收益业务的缔造,否则无法使企业稳定成长,也唯有使缔造直接收益业务顺利营运,加上缔造间接收益业务的密切配合,才能增加缔造未来收益业务的份量。  

        □  顺应时代潮流的“按策略性产品市场编制的组织”及“矩阵组织”

    1.    职能性组织编制法

        若将经营者业务以外的三大业务直接剖析,就变成“职能性组织的编制法”了。例如:“采购部”、“制造部”、“销售部”(以上是缔造直接收益业务的部门)、“研究室(所)”、“开发室(部)”、“技术部(室)”(以上是缔造未来收益业务的部门)。剩下来的通常是以“事务所”或“总务部”总括。若将总务部中的职能详细区分,则分为“总务”、“人事”、“经理”、“财务”、“管理”、“企划”、“庶务”等。

        一般认为此“职能性组织编制”在营运遭遇冲击时非常有效。纵使免不了或多或少的损兵折将,只要各部门积极努力,全神投入,共同拓展业务,最后将和销售额的成长有连带关系。

        2.机能性组织编制法

        此编制法必须从横切面来剖析三大业务的机能,也就是说将缔造间接收益业务、缔造直接收益业务、缔造未来收益业务加以横切为“利益管理”、“品质管理”、“成本管理”、“交

    货期管理”、“才能开发管理”、“业务推进管理”……等,以进行各种机能的组织编制。

        3.按策略性产品市场区分的组织编制法

    这种组织编制法也是横切的,和“机能性组织编制”大同小异,所不同的是它的阶段逐渐逼近实务。遇到无法正确掌握消费者或商店所需求的商品时,总不能象高度成长期那样如法炮制的“为了要求物美价廉而大量生产”!必须以“多样少量”的方式,制造富于个性的商品,以及其他公司缺少的商品。由这个观点,集结“人、物、财”担任者、“文书、企划、统计、交涉等””担任者、“采购”担任者、“制造”担任者、“销售”担任者、“技术、开发、研究等”担任者,按照主题(产品市场)的不同各自编成小组。因此,如果按照过去把这些组织单位分别称为“部”、“科”,那就太不切实际了,因为该小组并不属于“部”、“科”那种阶段性的组织编制,每一小组都是独立的组织。

    4.矩阵组织编制法

    这是利用前项“按策略性产品市场区分的组织编制法”所编制的组织单位(小组),和“职能性组织编制法”所编制的组织单位(部、科)互相交织成宛如格子一样的组织。

        例如:制造部依“按策略性产品市场区分的组织编制法”成立“A小组”,而技术部也选派一位成员投身此小组之中。这位技术担任者当然是在A小组的小组长指导下工作,但同时也必须听从技术部的指挥行事。也就是说这位技术担任者有两个上司,可是这两位上司的职务以及权限区分得很明确,不至于混淆。A小组领导者(小组长)有制造市场需求的新产品的完全责任;而技术部最高主管的职责是提供制造新产品所必需的技术。具体而言,就是要遵照技术部指示的技术来进行A小组的作业。

        此组织编制在无法明确掌握消费需求的时代,多由营业和技术智囊团通力合作,所以遇到必须详细调查产品市场,进而发掘市场时,可发挥无比的威力。