产业领先者的生命周期-商学院-中国创业投资网

产业领先者的生命周期
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:05
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　　作为产业的先驱公司能积累起丰富的技术知识。对于公司的客户而言，这些知识是极有价值的，特别是在客户自身技术知识的早期发展阶段。公司应引以为豪，因为它象征着公司的产业领导地位，会使人们更加重视技术的开发。因技术领先而产生的自豪感将使每一种产品达到尽善尽美的境界。

　　由此，产品种类繁多的制造部门将能不断得到进化。同样，营销部门则会刻意挑选高难度的特殊定单，凭借灵活和卓越的技术尽量获取竞争优势。这就是高利润的来源。

　　早期的领先者几乎都是这样发展起来的。它们之所以成为领先者、走上兴旺发达之路，就因为它们是领先者。这是必然规律。在每一种产品、每一个产业的早期发展阶段，客户必须得到领先者提供的服务和资源。领先者获得的回报是丰厚的，因为它的经验更多、规模更大，相应的成本也就更低（此即经验曲线效应）。

　　然而，当市场规模变得极为庞大时，领先者将感受到价格方面的压力。这种价格压力来自于那些比领先者小得多、落后得多的竞争对手。问题最早是从规模最大、知识最多的客户那儿暴露出来的，因为这些客户自己已经成了专家。它们购买产品，但并不购买服务。这些老练的客户不再需要全程的技术服务和现成的产品种类。它们开始去找一些规模更小、力量不那么雄厚的供应商，这些供应商的价格较低，而产品也还可以。在本阶段，这些竞争对手极少能够获利。但是，因为它们能够在某一特定产品区间里集中获取经验，所以在这一区间里的生产成本也将直线下降，从而使自己在这一区间里的实力迅速增强。

　　这种竞争给早期的领先者造成了严重的问题。在一个庞大的市场中，必然会有许多需求与特性各不相同的区间，而满足这些区间的成本也会有很大的差异。要根据实际或可能提供的不同服务制定不同的价格往往是件很困难的事情。

　　如果价格很高，虽可回收现有最昂贵的服务的成本，但大部分市场将会落入专业化竞争者的手中。专业化竞争者只提供有限种类的服务，因此价格范围也相应较小。而往往这些价格又定得太低，甚至连提供专业化服务的成本都收不回来。然而，如果在定价上采取中庸骑墙的策略，情况会变得更糟，因为中间价格兼有高价和低价两者的弊端。

　　面临此种形势，市场领先者通常会制定一个能够保全平均利润率的价格。然而，这只会加剧利润的缩减。因为，它们往往会因价位过高而失去销售量，而不得已相应增加高端服务、高成本及高技术含量产品比重。

　　上述趋势如果发展下去的话，成本、产品特性、定价策略、增长率以及提供服务的市场区间，在所有这些方面，领先者的特征都将被彻底改变。领先者成了高价格、高成本、低产量的技术专家。如果不及时发现和处理这个问题，领先者就会无利可图，甚至无法参与一般的竞争，而只能在低产量、高利润的特种工艺领域里显露一下身手。到那时，领先者为了生存，只好放弃在多种产品之间进行平衡的努力，而致力于某几个特定区间的发展。

　　不过，领先者如果能够及时发现问题及其根源，那么现有的产量和盈利水平就能受到保护，得以维持。但要做到这一点，领先者就要大刀阔斧地对自己的策略进行变革。这些变革所针对的策略，与那些给企业带来早期成功的策略完全不同。大多数产业先驱正是在此丢掉了领导地位。

　　定价策略、产品范围、营销重点、制造方式以及生产体系都要来一次彻底的变革，而这又是个相当棘手的问题。

　　* 要确定各个细分市场的成本十分困难。这些成本有很多都是共同成本。虽然只提供某个细分市场的服务，而成本往往在所有其它的细分市场中都产生，这是因为服务和客户特征的组合方式及可划分出的细分市场是无穷无尽的。

　　* 有些人需要某种服务，而另一些人则不需要，其间的成本差异，价格并不总能反映出来。如果价格做不到在所有的市场区间中都与成本保持同步，那么竞争者就能在自己具备价格或成本优势的区间里集中力量，发动进攻。

　　* 即使平均成本相同，各个竞争者在不同市场区间里的成本也决不会相同。因为投资是由期望的利润率所控制的，这些成本差异将会导致不同的增长率。而不同的增长率会造成市场份额的变动，最终又进一步扩大了成本的差异。

　　* 如果生产设施和生产方式顺应变革而作相应的改变，营销重点的转变亦将于事无补。各种局部优化措施往往互不兼容。

　　* 在任何细分市场中，为了实现最低成本而完善生产方式，都可能会减少生产线、对服务能力形成限制，从而压缩了企业整体的产量及经验基础。

　　* 营销优势、制造成本以及产量潜力这几个变量之间是相互依存的关系。

　　业绩的全面优化有赖于竞争者在不同市场区域里的特性。

　　从一个优秀的多面手，变成一个在各个细分市场上都能集中力量与不同对手抗衡的竞争者——这一转变，产业先驱或领先者中鲜有成功者。因为阻碍这种转变的力量太多了。

　　* 营销、设计和制造这三个部门，每个部门都将其它两个部门的政策和现有特征视作特定的、一成不变的制约条件。

　　* 若竞争优势只是集中在那些最复杂、最专业、最独特的市场区域内，那么公司内其余的业务也会继续停留在这些市场区域中。由于产品的专业性、独特性高，重复生产的可能性较少，因此，由经验累积而导致的成本削减的可能性也少。公司在过去越是成功，公司的整体结构和传统就越有可能阻碍运作风格或竞争理念的转变。

　　* 在周期性产业中，遇上好年景，人们会觉得万事大吉；市道不景气，大家又会把问题归咎于经营环境。

　　* 这一类企业，尤其是上市公司，其管理业绩往往是由短期的结果来衡量的。经营策略的重大变革得耗用大量时间和金钱，而变革的价值只有在较长时间之后才能体现出来。因此，管理层没有足够的动力进行变革。

　　正是由于以上这些原因，很多产业先驱以及早期的市场领先者才会被较小的竞争者取而代之。

　　产业先驱的活力和生命周期是由两个因素决定的。第一个因素是，它是否具备辨别不同客户群，并以最佳成本来为各个细分市场服务的能力。第二个因素是它是否重视跨越细分市场(市场区域)的共同经验的价值。(波士顿顾问公司创始人布鲁斯·亨得森)

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