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佳能瞄准施乐
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:05
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    当御手洗富士夫（Fujio Mitarai）主持佳能公司（Canon）北美分部时，他喜欢与韦尔奇（Jack Welch）一起在康涅狄格州的菲尔德乡村俱乐部打高尔夫球。他也喜欢与当时担任通用电气（GE）首席执行官的韦尔奇探讨经营问题。“我敬重他的策略感、热忱和使命感,”在美国呆了 23 年的御手洗富士夫说。但是御手洗富士夫在 1989 年返回日本以及在 1995 年担任佳能公司总裁的职务之后，却并没有效仿通用电气的作法。“韦尔奇先生的管理风格难以在日本奏效,”御手洗富士夫说。“他在那家大型企业的管理风格是频繁地进行并购、然后收回投资。而这对于我们来说则是困难的。”

    这是一个日本老板在面临变革的需要时所作出的典型的否认反应? 远非如此。御手洗富士夫已经创造出一种既追求利润的精明的美国模式、同时也追求日本商界的传统价值观的兼收并蓄的管理模式。“中子杰克”在听到御手洗富士夫发誓采取不解雇任何雇员的政策时一定会感到非常震惊。在日本各地，“我们的公司都保证对雇员实行终生雇用制度”，佳能的首席执行官坚决地说。但是御手洗富士夫在采取以下行动时也没有表现出迟疑：合并独立运营的部门，撤出个人电脑和液晶显示器等赔钱业务，或扩大以业绩为基础的薪酬体系的适用范围。结果是: 他创造了一家在被媒体大肆渲染的日本经济“萧条的十年”间竞争实力非常强劲的日本公司。而目前他又将目标锁定在美国市场，尤其是将枪口对准了一个目前陷入麻烦的目标──施乐（Xerox）。

    提起佳能，大多数人会联想到照相机。佳能公司保持着世界一流的数码和传统相机以及便携式摄像机生产厂家的地位。但是促进佳能增长的主引擎却是印机、打印机等办公设备，这些产品的总收入占到佳能总收入的 77%，而来自照相机产品的收入仅占 13%（其余的收入则来自于半导体生产设备、医疗系统和其他产品）。而在美国的销售额占据了佳能总收入约叁分之一，并且正在以每年约 7% 的速度增长。

    佳能是世界头号印机生产公司，占有 30% 的市场份额。但是直到最近，佳能一直将注意力集中在中小型设备上。现在它正在进入进行企业文件、图像管理的领域──将印机、打印机、传真机、扫描仪用网络连接在一起的办公设备领域──换句话说，施乐的领地。很多日本的汽车制造商正在针对底特律盈利的最后堡垒──皮卡和 SUV 发动进攻, 佳能则正在长期以来被施乐占据主导地位的高端市场长驱直入。按照单位销售量计算，佳能在美国激光印机市场所占有的份额从 1998 年的 13.3% 上升到去年的 36.6%。而与此同时，根据位于麻萨诸塞州 Framingham 的研究公司 IDC，施乐的市场份额则从 38.3% 下跌到 14.2%。佳能也在价值为 16 亿美元的高速打印机市场增加了份额，去年在这一市场排在了施乐前面。“佳能在过去一、两年里获得了盈利,”IDC 分析师博伊德（Angele Boyd）说。

    而佳能正在不止一条战线上取得胜利。随着佳能在喷墨打印机市场大举进攻，利盟（Lexmark）将无法在这一市场安心歇息。而随着佳能在数码相机领域实力的增强以及其推出直接从数码相机中打印相片的配套设备，柯达（Eastman Kodak）将面临更为强劲的挑战。甚至通用电气的医学部门也可能在 X 光等数码医疗图像的管理和储存领域面对来自佳能的新一轮的激烈竞争。“佳能完全清楚自己的竞争优势，而且他们正在集中发挥这些优势，东京的高盛（Goldman Sachs）分析师霍瑞（Shin Horie）说。

    因为日本许多其他有名的高科技公司目前都步履维艰，因此佳能的竞争强势更显得难能可贵。在叁月份结束的 2001 财政年度里,日立（Hitachi）、松下（Matsushita）、东芝（Toshiba）、NEC和富士通（Fujitsu）都报告了亏损。而佳能则在 2001 财年 239 亿美元总收入中赚到了 14 亿美元的利润。而且这一切是发生在世界经济疲软的时候。

    除去财务报表，佳能基本的商业运作也呈现健康的状态。佳能公司在世界上所拥有的专利数量仅少于 IBM。自御手洗富士夫接任以后，佳能将研发费用在销售额中所占的比率从 6% 提高到 8%。而且它也在日本维持其生产规模，而不是将过多的生产能力运移到中国或东南亚。为了做到这些，67 岁但依然精力充沛的御手洗富士夫正在严格削减他在日本工厂的运营费用，而这部分是通过采用日本汽车工业的“精益”模式。

    “我们身处这样一个时代，即使生产同样的产品，也需要技术更新。”

    佳能的影响力的一个表现是它正在美国寻找并购目标。御手洗富士夫对于要并购哪家公司目前还守口如瓶，但是各种迹象显示，佳能想并购的是一家能够使其在因特网和其他操作平台上管理文件和图像的软件型或服务型公司，而这一目标是这一行业中的每家公司都正在热切追求的。目前时机也非常理想: 许多美国技术公司目前的股票价格跌入低谷, 而佳能手中握有 38 亿美元的现金储备。

    对于御手洗富士夫来说，讨论他在美国的并购目标是一件需要加倍小心的事情，因为美国的管理方法在日本并不总是大受赞扬。但是非常清楚的是，御手洗富士夫已经学会了应该如何迅速地做出决定以及在一家公司各处凸显他的个性 ──这是大多数日本的首席执行官们普遍缺乏的两个优点。另一个大的差异是: 御手洗富士夫把工作重心集中在盈利，而不是市场份额上，他也不片面追求规模。“我的美国经历对我的影响不小,”御手洗富士夫说，此刻他正坐在东京用高新技术装备起来的佳能总部的办公室里。（这里没有用智能卡开门这类初级技术──感应器能够直接识别你的指纹。）但是他不愿意将自己的管理风格称作美国式管理风格。“你在全球各地都能看到这样的管理风格,”他分辩说。

    然而据说，与他接触的美国首席执行官们认为他是一个与众不同的日本商界领袖。“你在许多日本公司中发现的首席执行官通常只是用来装点门面的挂名的领导者,”佳能的客户和供应商、半导体制造公司 Micron Technology 负责人阿普尔顿（Steve Appleton）说。“而御手洗富士夫则不是这样。他在领导企业方面表现活跃。他非常有紧迫感。”

    御手洗富士夫的管理风格源自他对技术的强烈兴趣。佳能公司是由一位医生 ──他的叔父 Takeshi 御手洗富士夫 ──在 1930 年代受德国莱卡照相机公司（Leica）的科技奇迹的启发而创立的。1962 年当佳能决定进入印机生产领域时，它遭遇到被当时占据优势地位的施乐公司在其静电印术四周竖起的专利高墙。那一时刻是佳能发展的分水岭。佳能花了叁年时间研究自己的印技术，然后又花了叁年时间开发出自己的第一个产品，而这些努力也将佳能的研发水平推进到世界级水平。

    御手洗富士夫继承了这一传统，并将这一传统发扬光大。佳能现在拥有 7.4 万个美国专利，其中仅关于数码印机的感光鼓的专利就有 2,000 种。与专利拥有数量领先的 IBM──在那里科研人员们冥思苦想着外太空的本质──不同，佳能的工程师们则忙于设计和重新设计产品，因此它的专利更集中在与自身业务紧密相关的领域。推进在科研领域的开支，然后提出专利申请，这一切都很好，但是御手洗富士夫能够得到充足的日圆收入回报吗？位于东京的 Nikko Salomon Smith Barney 的分析师 Satomi Ushioda 对此表示怀疑。她指出自 90 年代发明喷墨打印机以来，佳能公司还没有推出一种完全基于全新技术的产品。她认为佳能需要一种突破性的产品来推动其盈利增长。“即使他们每年花费掉所有的资金，他们也无法找到一种新的驱动利润的产品,”Ushioda 说。“他们不能利用专利赚钱。”

    御手洗富士夫说一个突破性进展有可能会出现。佳能新的显示技术──表面传导电子发射显示器技术，或称为 SED，可以成为创收在 10 亿美元以上的产品，他说。这种技术与现有的显示技术相比，能够更少地消耗能源，而产品则更薄、更大，而且能够挂在墙壁上。叁年前，御手洗富士夫与东芝共同投资开办了一家企业，以测试这项技术是否能够投入大批量生产，目前这家企业已经推出样机。他希望能在一年时间内了解这一产品投产后能否盈利。如果可以的话，佳能便能够不仅通过照相机、扫描机和其它输入设备获得图像，而且能够在佳能与其它厂家联合生产的屏幕上显示这些图像。

    即使这一赌注没有押中，御手洗富士夫说佳能将技术进步推进成为产品的方法也已对公司产生了很大的影响。佳能现在销售的 60% 以上的产品都是在过去两年里推出的。施乐的主管们则对这一数字表示疑义，声称一些被佳能算为新产品的产品是基于业已存在的平台。但是显而易见的是，佳能的研发水平与任何竞争对手都旗鼓相当。这也是它能够在利润很低的情况下在成熟的部分市场赚钱的原因。“我们通过陆续推出新产品来避免降低价格,”御手洗富士夫说,“这些产品都具有竞争实力，并且含有越来越高的附加价值。”佳能在推出结合扫描、打印、印及其它功能的多功能设备方面也居于领先地位。“我们现在身处这样一个时代,”他说,“即使我们生产相同类型的产品，也需要技术更新。”

    尽管已经取得了成功，佳能知道自己还需要进一步改进。研究人员出身、现在佳能负责办公图像产品的副总裁 Katsuichi Shimizu 承认说，与在美国相比，将日本的科学家和工程师从一个项目调换到另外一个项目要困难得多。而与大多数日本公司相同，要将局外人引入到佳能的研发部门则更为困难。“这是日本公司落后于美国公司的原因之一,”Shimizu 说。

    为了缩小这一差距，佳能在加州的两个实验室里开展了研究工作，在那里工程师们（大多数是美国的工程师）为软件和系统整合的问题而忙碌，这些问题对于佳能能否向大企业客户销售更多的系统设备至关重要。这一主意是要帮助佳能从“盒子”生产厂家转化为了解拥有计算机系统和包括因特网在内的通讯网络的杂企业环境的公司。“要想向这些大企业推销产品，佳能所提供的设备必须能够与现已安装的设备实现兼容,”佳能美国首席技术官、加州实验室负责人 Toru Takahashi 说。

    当然，如果不能将研究成果转化成为产品，研发便也就失去了意义。佳能主管们对施乐忽视其 Palo Alto 研究中心几十年前的研究成果公开表示轻蔑。一个问题是研究人员和高层管理人员之间在地理上和心态上的距离。“可能施乐太有钱、也太乐观了，”御手洗富士夫负责向施乐发起攻击的副手 Shimizu 说，“它睡着觉也能赚钱。”御手洗富士夫避免这一问题的办法是在日本维持大的生产基地，尽管在海外的生产成本更为低廉，而且佳能 70% 的销售额来自日本本土以外。御手洗富士夫说，他的研究人员和负责生产的雇员之间的双向交流对于保持发展速度至关重要。他说，美国公司外包了太多的生产业务。

    为了解御手洗富士夫如何在日本维持生产，我们可以来看看位于东京北方两个小时车程的茨城的 Ami 工厂。Ami 的大部分目前还是农田。工厂雇员以 30 多岁的女性为主，这里几乎没有离职的现象, 所有这些都使得这里能够成为在一个高消费的国家里成本低廉的生产基地。然而，据工厂经理估计，这里劳动力的价格仍然比中国的劳动力价格高 20 倍。

    因此佳能必须提高在日本的雇员的生产力。在 Ami 工厂以及佳能的其它工厂，佳能已经摒弃了固定在地面上的老的传送装置和笨重的机器设备。从 1998 年起，佳能用被其称作“单元”的生产单位替代传统的生产线。在这个单元中，通常由六个工人组成的小组生产一个可能由一万个零部件组成的印机。

    这一方法中的一个决定性因素是被佳能称作 chie（或智慧）的生产技术。这意味着佳能不是片面追求新的技术，而是采用最有效的方法。与以前相比，现在的生产设备更为轻便、更易拆装，能够很容易地被重新改装。

    工人们也被鼓励自己提出解决问题的方案。例如，他们自己设计座位，这样他们在生产印机的过程中就能够保持像棒球接球手那样的姿势，在所有的操作时间里都能处于富有效率的位置。他们将所有的工具都放在手边。他们还设计了斜袖以在拆卸零件时更为方便。一个工人为感光鼓配上保护盖，然后将感光鼓装入印机内，以避免灰尘和光线对其造成损害。改革的结果是手和双臂之间能够实现更为和谐的配合。“这是针对小脑的改进工作效率的方法，而不是针对大脑的改进工作效率的方法,”高盛的霍瑞说。

    正像日本汽车厂商将目标对准底特律一样，佳能开始向高端市场冲击

    佳能还采取了 meister（德语“主人翁”）制度。依据这一制度，业绩最佳的工人们被称为“主人翁”和“超级主人翁”。按照美国人的标准这可能很老套，但是日本的工人们接受了这一作法，在衣袖上佩戴上超级主人翁的标志。从前是一名推销人员的御手洗富士夫通过与“超级主人翁”合影对这一行动表示鼓励。

    所有这些步骤都大幅度地提高了生产力。Ami 工厂将员工人数减少了 1,200 名（根据佳能不裁员的政策，将这些雇员调换到其它岗位），砍掉了七间储存零件的仓库，将开支削减了一半，将生产力提高了 20% 以上。这种改革措施帮助御手洗富士夫维持了佳能在日本 65% 的生产能力（按销售额计算）。到 2005 年他可能会将 5% 的业务转移到国外，但是他并不急于这样做。“不管汇率怎样波动以及有什麽样的外部因素,”御手洗富士夫说,“一家制造公司总是面临这样的使命：将自身转变成为能够生产出具有较高附加价值的产品的公司，以抵消它所在国家的运营费用的增加。”

    除了维护研发与生产之间的关系，御手洗富士夫也认为保住雇员的工作是他的责任。这听起来更像是一位社会学家，而非一个首席执行官，他说美国的工人比日本工人拥有更多工作机会，流动性更大，而美国的社会结构也使得工人能够调换工作。他说，在日本，雇员组织则“类似于家庭”。他在 70 年代后期在美国曾尝试裁员，但是这种做法使那些留下来的员工士气低落。“要恢士气，耗时太多了，”他说。

    日本以外的经理人们经常说，终生雇用制度缺乏灵活性，助长了骄傲自满的情绪，但是在佳能情况则并非如此。御手洗富士夫声称，他所力推的奖励制度使得佳能基于表现而非资历来对员工进行奖赏。这一系统并不基于经营业绩，而是基于员工自 25 岁时起在一系列测试中的成绩。如果你在测试中成绩好，你便可以得到晋升，比你的同事赚更多的钱──甚至多出 80%。按照西方的标准这不算什麽，但是这的确使佳能显得与大多数日本公司有所不同。

    御手洗富士夫能够在降低费用的同时持续推出更先进的产品，这对于施乐来说则意味着麻烦的出现。佳能已经将施乐从印机低端市场赶了出去。（施乐的说法是自己有意地从这部分市场中撤出，以便将重心放在维持高端市场的份额上）。现在佳能又对高端的企业文档处理业务如法炮制。例如，分析师按照运行速度将印机市场分为六个档次，根据 IDC 的统计，在数码印机市场最高的两个档次上（每分钟印 70 页以上），佳能在美国占有的市场份额（销售额按美元计算）从 2000 年的零增加到去年的 23%。

    施乐在那两部分市场的份额从 12% 上升到 17%，但是它依然有足够的理由担忧。去年施乐与佳能就争夺北卡罗莱那州的可口可乐装瓶公司（Coca-Cola Bottling）的合约展开竞争。可口可乐装瓶公司想要惠普（HP）、佳能、Brother 以及施乐生产的昂贵但却效率不高的印机、打印机、传真机，而以一个能够完成所有操作同时又能与公司的主机通过广域网路联接的多功能设备来代替以上这些设备。而这种设备正是施乐的主营产品。

    施乐为抢生意，将一名资深的销售主管派到可口可乐装瓶公司，并保证施乐的机器能够满足它的要求。“但是在此之后我再也没有看到过这个人,”可口可乐装瓶公司负责材料管理的副总裁麦可．珀金斯（Mike Perkis）抱怨说。这使得他担心施乐的管理层变动和财务问题会使其无法提供充分的客户支持。因此他的公司决定在 100 多个地点租用佳能的 ImageRunners 多功能合机──这是一笔每年价值超过 200 万美元的合同。而可口可乐装瓶公司则说，它从这一合同中节省了高达 10% 的设备开支。

    “胜败乃兵家常事,”施乐的女发言人卡伦（Christa Carone）说。施乐依然是可口可乐公司的主要供应商。“我们的商业运作能力在过去 18 个月里得到了很大的增强。”为了保护自己的领地，除了采取其它措施，施乐也正在推出新产品。它已经推出新的高速度、大容量的出版系统 DocuTech，这一系统能够扩大施乐打印机的市场份额。它也正在推销用于彩印的高端数码印刷系统 iGen3。纽约州罗彻斯特市的施乐办公系统集团（Xerox Office Systems Group）的总裁吉尔伯特．哈奇（Gilbert Hatch）说，自从两年前安．穆尔卡伊（Anne Mulcahy）担任施乐首席执行官以来，施乐的管理层一直很稳定。“我们的管理策略方向正确，”哈奇说。“我们将注意力高度集中在提高竞争力上。”

     也许是这样的。但是从前是施乐坐在驾驶员的位置上，而后来者佳能努力证明自己的能力。而现在情况则正好相反。除非施乐能够上演一场精彩的兴运动，御手洗富士夫经营的佳能将会继续吞吃这家美国公司的高利润的生意。在御手洗富士夫这些佳能主管们看来，在与施乐 40 年的争斗中，下一个回合他们的胜算更大。

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