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异地发展异位思考
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:05
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　　从武汉两家连锁餐饮看企业异地求生

　　“由于异地经营所面临的消费习惯、人文环境和风俗习惯都会有所差异，简单地复制总部的管理制度和经营策略常常会遭遇“水土不服”的困难境地，造成企业经营的被动。这样，本土化经营战略的灵活性要求和连锁经营的规范化要求就形成了一对矛盾。”

　　在武汉的餐饮业中，武汉小蓝鲸健康美食管理公司(下称小蓝鲸)和武汉艳阳天平价美食广场(下称艳阳天)虽不是最好的，但在武汉提起来却都是妇孺皆知的。两家饭店的创始人都是厨师出身，虽然两人最初读的书不多，但在经营餐饮业方面都有自己独特的文化。

　　小蓝鲸的前身是1986年在武汉设立的“小南京餐馆”，随着企业的规模不断壮大后更名为小蓝鲸。而艳阳天的起家比小蓝鲸晚了约十年，但其发展速度却很快。尽管如此，目前武汉的小蓝鲸，其连锁店的数量和规模仍然要超过艳阳天。

　　三年前的小蓝鲸，在北京的第一家连锁餐店开业。而三年后艳阳天的第一家连锁店也在北京粉墨登场。同是武汉名店，在北京先后扩张，但在管理上却有很大差异。

　　初创企业：品牌第一？连锁第一？

　　小蓝鲸餐饮的总经理刘国梁出生于上世纪六十年代，而艳阳天餐饮总经理余震颜则生于70年代。表现在二者之间的不仅是年龄上的差异，更有经营理念上的不同。

　　小蓝鲸更注重品牌经营。据一位曾经辅佐过小蓝鲸的专家讲，为了培植并创造一个持久的品牌，在扩大知名度的同时，还会加大投资改造力度，为的就是营造一个良好的氛围。而这一切，也是对小蓝鲸品牌的投资，希望能有更多消费者对这个品牌的认可。

　　在北京，他们更多的是按照武汉的品牌经营方式在北京经营，这种方式也得到了消费者的认可。小蓝鲸提出了饮食文化是“科学饮食、均衡营养、吃出健康来”。而这种新的饮食文化在深入消费者心中的同时，其品牌知名度大增。同时《小蓝鲸健康饮食导向系统》为顾客“电脑导吃”“电脑配餐”，为产品注入科技含量，使小蓝鲸品牌的健康内涵不断充实。

　　而艳阳天则把经营放在首位，尤其是在异地的连锁经营上。北京是艳阳天第一家向外扩张的连锁店，开业以来他们一直以“平价”经营方式，吸引着很多消费者。

　　“其实经营的好坏直接影响到品牌，任何企业都希望有好的品牌，但我们目前需要务实的来做，把经营、管理做好。对我们来讲，刚到北京没有几个月的时间，我们首先想的是怎么经营、如何经营。而且我认为经营包括的很广，既有服务经营、还有管理经营、文化经营，这些都是为品牌做前期铺垫的。”余震颜如是说。

　　艳阳天的经营规则是“平价美食”，以物美价廉取胜。在北京的连锁店里，甚至没有楚文化的痕迹。他们没有自己的企业报，只是把每天的《武汉晚报》固定放在每一张餐桌上，是希望更多的消费者了解武汉，了解湖北，而不仅仅是简单的了解艳阳天。

　　“我们一切按着中高档要求来做，包括管理设施和服务，但在经营上要体现出‘平价’我们面对的是普通老百姓，但在消费者和服务方面，会让他们觉得物有所值。”不善言辞的余震颜又追加了一句：“我是不是有点儿自吹？”

　　实际上，艳阳天的经营得到了消费者的认可，已给余震颜的反问一个诠释。据可靠消息，自去年11月以来，他们的生意非常不错，近期又物色了两家相关的场所正在洽谈，其中一些细节问题没有谈妥，据说是因为年租金350万元过高而双方彼此无让步之意在僵持。记者向余询问相关事宜时，以商业秘密为由而婉拒。

　　仅从扩张速度来说，艳阳天要比小蓝鲸快。目前小蓝鲸在北京只有一家连锁店。当然，小蓝鲸的定位和艳阳天有所不同。前者定位是中高档，而后者更定位普通老百姓。从消费者的心态来看，中高档的服务、普通的价格是老百姓愿意接受的，而高档价格和服务则受到很多商务人士的欢迎。

　　异地求生：聘请外援？换位思考？

　　连锁企业在异地发展，会涉及到方方面面的问题。如企业文化的认同、管理模式的同一性等，否则可能会因为地域偏差而导致连锁企业之间缺乏整体性。

　　据了解，艳阳天在向外扩张之际，所有的中高层管理人员都要从武汉大本营进行协调分配，包括厨师和服务员都要从武汉当地招募。余认为这样才能更好体现出同一性，在企业文化的融合方面也很容易接受。至少在他看来，连锁企业的发展要做到经营、管理到位，选择自己熟悉的合作者是一条捷径。

　　在异地经营中，小蓝鲸也意识到了很多问题，其仅在湖北省范围内就有15家连锁店，省外有5家。在连锁店扩张的同时，他们聘请了一些专家顾问，针对存在的问题进行解决，这些专家对在异地如何发展也提出了很多建议。

　　不同的是，艳阳天并没聘请有这样的专家顾问。他们更多的是以换位思考的角度来看待问题。在他们看来，所谓换位思考，一种理解是指站在消费者的角度来看待企业发展中的问题；另一种理解是站在第三方的角度来看。第三方的角色既不是企业

　　也不是消费者，而是处于业内人士或业外人士，以专业的眼光来审视或评价存在的问题或发生的现象。

　　“经常换位思考，看待问题会是多样性的，但我们最终的目的是把问题在最短时间内有效解决。有时我们也会否定换位思考的解释，但我们力求的是给消费者一个完美。我认为消费者最有发言权。而在换位思考的同时，应该和经营有机会结合起来，形成完整的对接，这才是一个统一的整体。”余把消费者看得很重要，甚至让所有的服务员在给客人结账时，都要拿出笔记本，请消费者说出不满意的是服务还是饭菜。

　　换位思考的结果是他们替消费者想得更周全了。比如他们会替所有开车来的客人支付停车费，这个服务中的细节，则显得更人情化。

　　一个是更注重品牌，一个更注重务实经营，两者企业都有独到的企业文化。在向外扩张之际，小蓝鲸与中国人民大学合办的小蓝鲸企业商学院和一所菜肴研究所，这对于在北京的发展也起到了一定的助推作用。而艳阳天显然还没有这些头衔。

　　如今，小蓝鲸在向外扩张的同时，他们希望有企业加盟连锁经营。而艳阳天则不会选择这条道路。

　　“尤其是在北京、上海、武汉这三个城市我是不会让任何企业参与加盟的，因为这三个城市我是一定要自己开拓的。如果企业加盟，两者之间就变成了品牌拥有者和投资者的关系了，而且两者也会站在不同的角度。品牌拥有者希望维护自己的品牌，但投资者希望能尽快收回投资或利益最大化，两者之间比较矛盾。而且企业文化的冲突、经营理念的差异，都会影响品牌的。在异地发展连锁店，要靠信誉、服务、经营和管理，这是很多人都明白的道理，这是比较务虚的。真正要做起来，我就围绕着‘平价’来经营，站在换位思考的角度来管理，我想我会成功的。”余很自信。

　　余震彦告诉记者，异地连锁经营也的确存在着一些难点。比如在人员的任用方面，如果在当地招聘中层领导或员工，还需要对他们进行企业文化的培训。而且他们对于武汉的风土人情及饮食文化并不是很了解。另外，对于企业制度建议方面也有一些问题需要解决。

　　比如，由于区域的不同，企业为了适应市场及不同消费群体的需求，肯定会要做相应的调整，但这时有可能和总部或其他连锁企业的制度不统一，而不能形成完整的体系。这对于品牌的推广不是很有利的，会让消费者觉得“走样”。

　　在余看来，异地连锁企业的发展，重要的是在人的管理而不是制度的管理。以人为本，是推动企业向前发展的一个核心所在。

　　据了解，艳阳天在向外扩张之际，所有的中高层管理人员都要从武汉大本营进行协调分配，包括厨师和服务员都要从武汉当地招募。余认为这样才能更好体现出同一性，在企业文化的融合方面也很容易接受。至少在他看来，连锁企业的发展要做到经营、管理到位，选择自己熟悉的合作者是一条捷径。

　　其实，对于具备连锁经营条件的企业而言，发展异地连锁是走出经营区域所限，借助品牌影响力整合社会资源、内部资源的很好的发展机会。一方面可以在成熟的管理和先进的制度的基础上，依靠品牌的延伸进一步扩大影响力和知名度，提高企业运作的能力和保证成功的可能性；另一方面，则是扩大经营规模、降低了成本，从而获得了规模效应，增强了企业竞争力。

　　思考问题：有形要靠无形去驾驭？

　　两家异地经营的餐饮企业应该说还是具有一定的代表性，经营思路和发展思路的不同也许并不意味着出路的不同，北大博雅咨询有限公司高级咨询师刘璐分析说，从企业战略的角度讲，企业到外地从事连锁经营，企业经营者需要充分利用企业自身的内部资源、外部条件，在对内外环境进行扫描的基础上，结合企业自身能力考虑企业的总体布局。由于异地经营所面临的消费习惯、人文环境和风俗习惯都会有所差异，简单地复制总部的管理制度和经营策略常常会遭遇“水土不服”的困难境地，造成企业经营的被动。这样，本土化经营战略的灵活性要求和连锁经营的规范化要求就形成了一对矛盾。对此，成功企业的经验是在充分考虑本土化要求的基础上，企业经营“连而不锁”，给当地连锁企业一定的经营自主权和发挥的余地。实践证明，这对企业成功经营是很有必要的。同时，这也对总部的组织体系的外形架构、内部控制模式的运行提出了很高的要求。

　　从企业制度的层面讲，输出的管理制度和管理模式真正发挥作用，必须结合本地化的人才优势和本地资源，需要充分考虑本土化的要求。这里最重要的是要有一支形成合力、团结奋战的管理团队。毕竟，作为经营基础的企业制度要发挥作用还要靠人去协调和执行。

　　从企业文化的角度讲，企业的先进文化和具有生命力的企业核心价值观将成为企业异地经营成功的保证。海尔集团依靠企业文化部部长管理和整合收购企业就是一个典型的成功案例。

　　企业文化是企业经营的内涵和精髓，缺乏理念的企业品牌在异地不同的风俗环境、不同的当地文化中将难以获得延续，也就难以实现品牌资产的整合效应。文化和企业理念是无形的，但连锁经营本身就是无形和有形的统一，有形要靠无形去驾驭。

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