• 成功实施高管薪酬计划的关键因素
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:05
  文章录入：网友(None)

• ——访韬睿咨询公司执行董事Don Lowman 给予具有竞争力的薪酬，提供合适的机会，去吸引、留住并奖励关键高层，对于领先的中国公司来说势在必行。 Don Lowman先生现任韬睿咨询公司（Towers Perrin）执行董事，负责环球高管薪酬以及薪酬与绩效管理咨询业务。韬睿咨询是全球最大的业务咨询公司之一，向各类机构提供人力资源管理、绩效管理及风险管理等方面的咨询服务。Don Lowman1982年加入韬睿公司，在1986年成为公司合伙人，曾经为众多跨国公司进行薪酬绩效管理系统设计，提高它们的生产率以及股市收益。 2002年11月初，在位于深圳的韬睿咨询（中国）有限公司的会议室里，《经理人》针对包括股票期权在内的高管薪酬问题，对Don Lowman先生进行了独家专访。 《经理人》：直到最近，华尔街传统上还认为股票期权是最有效的薪酬工具。只是在经历了股市泡沫令人痛苦的破灭和一连串的公司丑闻后，投资者才意识到，这个观点似乎完全站不住脚。目前股票期权受冷落的主要原因在什么地方？ Don Lowman：总的来说，我并不认为期权是有害的，如果运用得当，它仍然是把公司的高管薪酬和股东利益结合起来的有效工具。 对股票期权的争议主要是因为很多公司将期权视作“免费”的薪酬工具（因为会计上不计入成本），而加以滥用的结果。以致有些股价表现或业绩不是很好的公司，其高层管理人员也能从中获取暴利，导致高管薪酬和股东利益之间的脱节，这是今天这种制度受到监管当局严格审查的主要原因。除此之外，随着期权发放数量的增加，期权的发放资格也随之拓宽，许多员工都持有公司的期权，但是随着经济泡沫的破灭和股价的不断下跌，现在很多公司面临着这样一种困境： 一方面是股权的逐步稀释； 另一方面是员工持有的期权变成了缩水期权(Underwater Option)，期权行使价已远远高于市场价，对持有者而言已无意义。 《经理人》：90年代末期，为了提高股票期权的吸引力，期权的发放数量越来越大，根源是什么？ Don Lowman：整个90年代，股票期权的发放数量越来越大，主要是因为许多金融机构和投资者希望将高管薪酬和股东利益联系得更为紧密，而最普遍的做法就是发放股票期权。加上高新技术的迅速发展推动了人才竞争的白热化，相对于传统的公司而言，高科技公司更倾向使用期权这种方法来吸引、激励和留住人才，这些因素在特定时期的结合就产生了一种现象：即从90年代中期到末期，期权的使用获得了不可思议的增长。 《经理人》：对于中国公司来说，为什么高级管理人员薪酬管理变得越来越重要？你认为高管薪酬计划实施成功的关键因素是什么? Don Lowman：随着高级人才市场的逐步全球化和中国公司的国际化步伐加快，参与高级人才的全球化争夺也成为中国企业发展的必经之路。尽管高层管理人员不单只看重薪酬，但当他们处在收入高峰时期，决定如何投资自己的时间和精力的时候，肯定会考虑自身的财富积累机会。给予具有竞争力的薪酬，提供合适的机会去吸引、留住并奖励那些使公司在全球范围内取得成功的关键高层，这对于领先的中国公司来说是势在必行的。 成功实施高管薪酬激励方案的关键因素包括： 1 制定清晰、明确的公司薪酬理念、业务目标和战略。 2 定期审核薪酬水平，以保持市场竞争力。 3 掌握薪酬结构的平衡，也就是说，固定工资和浮动薪酬相结合，短期激励和长期激励互为补充。 4 建立合理的激励体系，健全绩效管理，将绩效考核和各种激励有机地结合起来。 5 委任合格的、负责的董事，审慎衡量公司高管团队的薪酬激励数量和支付方式。 《经理人》：高管薪酬的构成中，基本工资，年度奖金，长期激励手段的所占比例有通用的规则吗？如果没有，如何权衡这三个构成要素的轻重？ Don Lowman：在美国，我们遵守一定的薪酬结构平衡，但它们并不是什么通用的规则，非要按照这样去做。如何支付、支付多少报酬、按什么比率来支付取决于公司所在的行业、具体的职位、公司的发展阶段、区域和文化以及公司的薪酬理念。一般说来，美国高层管理人员的基本工资占到全部收入的30％左右，年度分红约占20％，长期的激励计划约为50％，但是这些数目也会由于高管职位的高低和所在行业产生相当大的差异。 《经理人》：许多国内公司的高管薪酬中存在薪酬设计和实施方面的问题，实施时存在什么样的风险？最大的实施障碍是什么？实施成功的经验是什么？ Don Lowman：一些公司对于以上我提到的这几个因素没有给予足够的重视，特别是它们认为没有必要使自己的薪酬理念和公司的实际情况相结合，没有必要去平衡短期薪酬和长期激励计划，或者不能准确地评估驱动业绩的最重要因素（往往只注重财务指标而忽略关键的运营指标）。只有很少一部分公司花费时间和精力对高管人员详细解释它们的薪酬体制如何运作，各种要素的基本原理是什么？韬睿咨询在全球的咨询经验表明，设计和操作薪酬体系时对于原则和方案的透明度越高，越有助于提高薪酬体系的实施效力。 对于这些不同要素如果不加注意，就会存在以下风险： 1 对于高层管理人员采取不一致的、甚至不公平的待遇，这会导致士气低落。 2 提供的薪酬水平不具备竞争力，不能成功招聘或留住所需要的高级人才。 3 绩效评估结果与高层管理人员的薪酬脱钩，导致高管薪酬过高或过低。 4 过分注重短期激励，将公司的长期竞争力和持续发展能力置之度外。 5 公司高层管理人员的利益和股东的利益脱节。 6 导致部分不诚实的人滥用薪酬体制在结构上和管理上所出现的瑕疵。 《经理人》：中国目前上司公司的法人治理结构很不健全，在这种情况下，应该给高层管理人员大量股票期权或保持高薪？如何使高管薪酬的设计与公司的整个薪酬体系和业务战略协调？ Don Lowman：如果缺乏前面的问题中我所提到的几个因素，我个人认为，任何重大的结构调整都应该比较慎重。中国公司应当确保对高层管理人员的持续激励，使得他们的薪酬具有竞争力。但是，没有必要在完全不考虑本国国情的情况下，彻底改变薪酬惯例，或者任意修改薪酬结构。多年以来，韬睿咨询在世界各地协助很多公司过程中，系统和客观地分析以上问题，融合数十年的咨询经验，帮助不同公司抓住重点，迎接不同领域所出现的复杂挑战。 《经理人》：你认为中国公司在哪些方面可以借鉴美国的经验，才能避免那些发生在美国的问题？ Don Lowman：事实上，美国公司的高管薪酬体系并没有发生很多的问题，和许多谣传恰恰相反的是，对于大多数公司来说，整个体系在很长时间内都普遍运转得非常好。被媒体过分宣扬的高层管理人员滥用期权的案例只是少数，另外，独立董事也未能有效地履行他们的诚信责任或者未能彻底地行使他们的自主权力。 造成许多公司高管薪酬和其股票期权或公司股价脱节的原因是多方面的，这种在短期内形成“完美风暴”（指最近的公司丑闻）的条件已经不再具备，随着会计制度的强化、公司治理结构的完善和公众监督的不断加强，在将来都会有助于减少这种复杂情况的发生。 值得注意的是，有关诚信的法律是无法制定的，不守信用的人总会千方百计去破坏设计完美的制度，因为没有一种制度是没有漏洞的。我们必须依靠公正敬业的专业人士，加强管理和责任心，才能确保高管薪酬体系支持公司的整体战略，吸引、留住并奖励那些在公平竞争中脱颖而出的人才。只有抱着负责任的态度，积极监管可能出现的问题，并采取果断措施纠正失误，高管薪酬计划才能成为公司治理过程中非常有效的工具。 《经理人》：在高级管理人员的薪酬设计上，美国公司和中国公司的最大区别在什么地方？你认为中国公司在哪些方面可以借鉴美国的经验？ Don Lowman：最主要的区别在于西方高级管理人员的薪酬结构具有较大的“风险性”，这往往与较多的短期激励和长期激励有关系。一般来说，许多中国公司为高层管理人员提供的短期激励和长期激励不仅仅数量很少，而且随意决定，没有系统的制度。通常情况下，这些奖励往往和经营绩效没有客观紧密地联系。当然，这种情况正在逐步改变，越来越多的中国公司开始系统地引进年度分红和长期激励体系，使其成为高管薪酬体系中重要的一部分，有的占到总薪酬的20％多。 在薪酬体系的改革上，中国公司应该借鉴美国和欧洲公司的一些合理做法，首先应明确公司的薪酬理念，精心设计客观的薪酬激励计划和健全监管体系以及公司治理结构，这样才能建立真正的现代企业制度。否则，公司的薪酬激励体系就会和公司业绩脱钩，最糟糕的情况下，这可能会对公司形象和管理层造成非常负面的媒体报道。 《经理人》：你认为高级管理人员薪酬管理的发展趋势如何？请你对中国高管薪酬的未来发展作一些预测，长期激励手段和和浮动薪酬在中国高管薪酬变革中会扮演什么角色？ Don Lowman：未来高管薪酬管理最主要的趋势是薪酬激励机制的不断引入，特别是长期激励工具。在过去几年之内，许多公司已经将股票期权引入公司的薪酬激励计划之中，或由于税收政策的不明朗和有关期权的法律环境还不是很成熟，有些公司采取了类似期权的计划，例如SARs（股票增值权）等。由于很多中国公司倾向于保持一种稳定平均的薪酬体制，所以对浮动奖金机制的改革显得略为缓慢， 我们将会看到这种情况不断持续下去。然而，随着股票市场的的萧条和不景气，我们会看到未来高管薪酬的焦点也将会从期权发放转向现金分红。同时高管薪酬也将发生根本性的转变，薪酬制度将会变得更为规范。对于高层管理人员和股东来说，薪酬体制也会越来越透明，不再像以前那样随意，每年的薪酬方案都会精心设计，并确保总体薪酬的每一部分都得到清晰的联系和反映。

> 相关专题：
 · 员工为啥炒企业鱿鱼？
 · HR学习－比尔•盖茨:优秀员工的10大准则
 · 如何改进营销以增加企业成功的机会？
 · 情境领导模式－－一种有效和实用的员工开发工具
 · 人力资源管理人员培养体系
 · 企业如何科学地确定培训项目
 · 如何管理第一天入职的新员工
 · 绩效考评为什么失败了？
 · 使用员工新招！
 · 华为对人力资源会计的实践