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团队失败的个人原因
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:06
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没有几个企业会真正告诉员工企业存在的问题，所以每个员工要经常问问自己：今天，我面对着什么危机？

传统观念总是把团队失败归咎于管理层，许多评判恰如其分：缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，但是只能说这“通常”是管理层的错。
企业管理者要营造一个符合现代人心理需求的宽松、自觉、负责、向上的健康组织氛围，营造企业的责任文化，改变自己指手画脚的习惯，回避下属自己可以、解决的问题，并有意识地让他们合作完成比较复杂的工作，管理者要营造一种自我学习、自我管理的一种和谐、有序、系统的运行状态，努力培养员工坚强的意志、丰富的想象和激荡的热情，管理者的工作就是要使员工能得到超越自己的机会等等。
管理者要完成自己的责任，但团队是由管理者和队员共同组建的，管理层要躬身自省，每个成员也要对自身的问题和缺点负责。关于领导与团队的关系，拿破仑曾说：“一头狮子可以把一群绵羊变成狮子，一头绵羊可以把一群狮子变成绵羊。”可现实中狮子和绵羊关系是这样的简单吗，网友有不同的看法。

绵羊的责任
建立和培训员工团队是管理层的一件大事，对员工个人来说，这更是件了不起的大事，感到自己更重要、更受重视了：由一个下属变成一个团队平等一员。
当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导或耽误了，就会一心想做出格的事（如自行制定生产定额），全然不顾自己该解决的问题或采取其他措施来吸引更高层的注意。因此必须时时提醒这些团队成员：他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司其他问题。
重要的是要有结果。Mead Corporation公司的行政总裁Steve Mason派人将一块680磅的巨石装在公司总部大楼的大堂里。他要求每个员工思考把这块巨石移开意味着什么：它并不意味着发布更多的文件：“我们为客户提供了有价值的产品或服务，使他们满意，就是把巨石挪开了。”
所以每个员工必须常常问：“如何把巨石移开？”他的一切思想和行动都要围绕着这一个目标。每个成员必须明白：工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。
——贴子之一

龟兔的合作问题
慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。
尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。
统一业绩标准，平衡不同工作的要求。而团队的融和绝对不简单地是制度或标准的问题，与每个成员的个人修养和包容度也有关系。不能设想，一群过分自我的人士能组成一个成功的团队。
同时每个成员都要懂得团队中互动：组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，队员要做到能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。
——贴子之二

你是害群之马吗?
破坏团队的人并非个个都是面目狰狞，他们往往是些不错的员工。所以要经常问问自己是不是破坏者或甚至是否是害群之马？此处列出以下几种反叛者，供员工自省：
“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战，总希望让他们参加特殊项目或做团队领导，至少不断轮换职位，否则工作就是受罪。至于眼前的工作，总有些非能力的因素，做的差强人意。
“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。
“工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。每隔一段时间，就想让整个团队处理一下现实或想象的抱怨和商谈业绩等问题。对领导者来说，他可能是团队关系的晴雨表，也可能是麻烦制造者。
“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。如果自己不直接要求增加职责担任领导角色，就是对团队的不负责。
“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。因为面子或其他因素，此类成员往往硬挺着，不思寻找更适合自己的岗位，真正发挥自己的价值。他们对团队的影响不言而喻。
你是那一种呢？
——贴子之四

不思进取？
传统的职位经过半天的培训，工作起来就能得心应手了。而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。而且相应的内部奖罚措施，使内部出现了胜利者和失败者的区别。
这些本是积极的因素在部分员工利益受损时，反而成为团队的负担。因为团队中的“输家”以及失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。
团队成员不但应该参与变革的计划和执行，献计献策，而且要看到变革和项目的经营根据和公司巨大的远期前景。
——贴子之五

你有没有危机感
“不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作。”Judith M. Bardwick 这样说。
员工认为企业的存在是为了满足他们的需求。要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就得有在风险与稳定之间建立适当的平衡点。心理学上的两个重要发现解释了这种现象：
首先，Yerkes-Dodson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。
第二，当成功概率达50%时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
要引导人们走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。
当然还有个问题：没有几个企业会真正告诉员工企业存在的危机！！！所以这就要求每个员工要经常问问自己：今天，我面对着什么危机？

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