对话——管理竞争力-商学院-中国创业投资网

对话——管理竞争力
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:06
文章录入：网友(None)

主嘉宾：

柳传志联想控股有限公司总裁

董林雪英国际管理科学院副院长中欧国际工商学院访问教授

次嘉宾：

梁能　中欧国际工商学院管理学教授

梁小民　北京工商大学教授

姜汝祥　北京锡恩企业管理顾问公司总经理

主持人(陈伟鸿)：

电视机前的观众朋友大家好，欢迎大家在每周的此刻准时收看我们的《对话》。2002年代表着世界管理学界高水准的机构－－世界管理科学院，在它的历史上第一次邀请了一位中国的企业家登上了它的年会讲坛，向来自全球的近三千名管理学者和五百强的企业家介绍了中国企业的管理理念和核心竞争力，这位演讲嘉宾就是联想控股有限公司的总裁柳传志先生。在今天《对话》节目的一开始，我们一起先来看一下这次大会的新闻短片。看完了刚才的这个短片，我想很多人都会思考这样的一个问题。那就是以联想为代表的中国企业，凭借着什么引起了世界管理学界最高机构的关注，在世界管理学界这面镜子当中联想又看到了怎样的一个自己。中国的企业管理在世界管理学界处于什么样的一个位置。在世界经济格局当中，中国企业应该如何来打造自己的管理竞争力。今天我们为大家请到了国际管理科学年会的主席董林雪英女士，还有联想控股有限公司的总裁柳传志先生，以及各位嘉宾跟我们一块儿来找寻答案。好，现在掌声请出我们的两位嘉宾，有请。您好，请坐，请坐。联想能够代表中国的企业到这样的一个年度大会上去介绍中国的企业管理的经验，所以很多人觉得是非常不容易的一个事，那我想问一下柳先生您对于国际管理科学年会有什么样的一个印象？

柳传志：

那个会全是学者，都是经济学家、管理学家，跟我以前接触的比如企业家和投资的基金经理不同。另外一个那个会挺热闹，人挺多。

主持人：

当时对董林雪英女士有什么特别的印象没有？

柳传志：

印象？当时以为她岁数比现在这个样子大。

主持人：

那我问一下董女士，你觉得自己像一个主席的这种感觉吗？

董林雪英：

看起来年轻。

主持人：

您作为国际管理科学院的院长，而且又是这次年会的主席，当初是出于什么样的一个考虑，希望能够把中国的企业置身在世界的目光当中？

董林雪英：

我想在国际管理学院年会上把联想展现给世界，让世界真正了解中国的企业，实际上中国的企业并不像他们想像的那样。传统观念上，外国人一直认为中国企业大都是国有企业，从事着低成本、劳动密集型的生产。我选择联想，因为联想是代表未来，联想也可以告诉世界，在中国有巨大的商业机会。所以年会是一个很好的机会把联想介绍给世界，让各个国家的专家学者们有机会见识和了解中国的企业。另外，我本人也是中国人，我很荣幸能把中国的企业介绍给世界，向管理学院的管理层介绍中国杰出的企业。

主持人：

请问一下，您明年还能连任主席吗？这样我们可能有另外一家中国企业也会入选。

董林雪英：

明年我就不组织这个项目了，但是我还会在世界管理学院任职三年。

主持人：

其实柳传志先生的这次成行，除了董林雪英女士之外，还有一位牵线搭桥的人物，那就是梁能先生。所以我们也特别想问一下梁先生，您当时推荐柳传志先生和联想是出于什么样的一个考虑标准？

梁能：

我觉得联想的成功对中国企业走向世界有非常重要的典型意义。这种典型意义如果用一个比喻来说，就是用一个乌龟和兔子的比喻来说。我们过去一般说发展中国家的企业跟发达国家比赛是乌龟追兔子，能够追上主要是因为这个兔子它会自满、睡觉。但是我觉得联想经验非常特别的就是，与联想竞争的那些跨国公司，IBM、戴尔、HP它们都没有睡觉。如果兔子不睡觉，我们发展中国家的乌龟能不能追上这些跨国公司？这是一个本质性的问题，我觉得联想的故事在这方面给我们提供了非常重要的启示。

主持人：

我们要特别来问一下柳先生，其实当时您接到邀请后的第一反应是什么？

柳传志：

第一反应就是决定去。

主持人：

为什么呢？

柳传志：

我应该尽量地告诉他们中国的企业是个什么样子，通过这个能够宣传一下中国企业的状况。

主持人：

您觉得对自己的演讲满意吗？

柳传志：

我讲的时候发现下面听的人眼神好像还是很关注，越听我觉得他们的眼睛……

主持人：

越来越放光彩？

柳传志：

好像是。

主持人：

好像是，我不知道您在演讲的过程中有没有注意到邀请您去的主席，她在您说到什么内容的时候眼睛放光？

柳传志：

没有，我还是专心讲话，没有东张西望。

主持人：

董林雪英女士，您觉得柳先生那天的表现出色吗？

董林雪英：

我给他个A＋的打分。

主持人：

成绩不错。

柳传志：

你这个说法有点儿像人家到你们家做客，一定要问人家我做的菜好吃不好吃一样。

主持人：

有点儿强迫性。其实还有一个人不得不提，那就是跟您一样是这次的另外一位演讲人，来自《纽约时报》的CEO李维斯。我不知道他的表现给您留下的印象怎样？您想不想知道，同样是这次国际年会的演讲人他对联想的评价和对中国的了解，我们一块儿来看看大屏幕。看完了刚才的这个短片，我不知道大家会不会感到意外，至少我本人是感到非常地意外。我不知道柳先生您看到他的这样的一种回答，会不会也感到很意外？

柳传志：

不意外。

主持人：

为什么呢？

柳传志：

我以前接触不少美国人就是像他这样。

主持人：

他们对中国的了解非常地有限。

柳传志：

是，实际是这样。很多的人都是属于不了解，所以我特别觉得有必要让中国的经济发展得更快，中国的企业能形成一个群体一起出去，单个一个联想成不了气候。

主持人：

其实我想董女士可能是第一次看到我们的采访片断，我不知道您会不会觉得吃惊？

董林雪英：

是这样的，这是我第一次看这个短片，我既感到意外也感到不意外。说意外呢是因为李维斯先生不仅是《纽约时报》报纸的总裁，也是《纽约时报》控股公司的总裁。《纽约时报》不仅对于美国来说，而且对于北美来说都被认为是一家国际性的报纸。我在这方面确实感到非常地意外。但是我说我不那么意外，是因为接着柳主席刚才说的话往下说，对于某些北美人来说，他们确实不了解中国和整个的亚洲。但是另一方面呢，你们也会看到还有更多的人可能受过良好的教育，但是他们对于中国或者是亚洲往往有误解，所以我感到不那么意外。

主持人：

梁先生，您觉得看完了之后有什么样的感受？

梁小民：

我觉得这个很正常。为什么呢？国外的企业已经发展了一百多年甚至更多，那么我们的企业实际刚刚才发展了十几年。应该说现在已经有了很多的成绩，我们要让中国的企业走向世界，要推出好的产品和好的品牌，那么现在我们在世界上的优势实际仅仅是一个成本优势，而在产品和品牌上缺乏优势。

主持人：

我们还想请教一下姜先生，刚才我们看到的这种国外的知名人士对于中国企业的一种陌生感，是不是代表了国外很多人对于中国经济现在普遍的一种认识？

姜汝祥：

我不这样认为。我觉得我看到《纽约时报》这样一个CEO去对中国，或者说对联想表示出这样一种（看法），我非常吃惊。说句实话，我觉得不管怎么样，我们看世界有名的这样一个报纸或者杂志的时候，我们说你之所以有资格去作为世界的这样一个杂志，你的CEO必须是一种国际性的眼光，如果没有，我觉得本身其实我是蛮担心他会不会办好的。所以从这个角度上来讲，我觉得事实上我在美国做跨国公司研究的时候，我就非常深切地感受到，特别是中国经济在国际舞台上占有如此（重要）地位的时候，世界经济整个不景气的时候。你怎么可以想像那些商界管理学家，这些世界的媒体的这些霸头们对中国无知呢？或者说他不想知道呢？我觉得绝对是特别想知道。就像我们自己要做市场一样，你怎么可能对你一个特别想要进的市场，或者特别重要的领土你不去关心呢？本能地你就要去关心。

柳传志：

我不是同意你的看法，是为什么呢？我在大概三年前接受过一次《纽约时报》的采访，到他们那儿去我的感觉非常不好。他们的记者特别大大咧咧，很轻率的样子。人都很老了，两个老头儿，老到我觉得比我老很多的样子。然后我说的是中国话，边上有个翻译，也没有任何录音，随便记两下。问的问题都极其浅薄，所以我也没有怎么太愿意跟他们谈。可能我觉得还是中国的经济分量不太够。我觉得这个首先中国的经济本身要强大，光一个企业如何如何其实是不行，然后中国要有一群企业，在这个之中联想是个很不错的企业，或者很好的企业这样才行。一个街满街都是饭馆人家才能过来，你光是这一个饭馆的话，人家就到别的地方去，它不会特别引起人的注意。

主持人：

那如果这么来说的话您归纳起来，您觉得我们的差距表现在什么方面？

柳传志：

比如中国的整个经济状况，如果现在不是排在世界第八位第几位，还要再往前排，大的企业产品一直销到美国去扫了他们的百货店，而且都是很多很高档的东西，形成有知名度的品牌。确实刚才讲有突出的管理理论等等这些东西，我觉得情况可能会好。

主持人：

我相信会有这么一天。董女士认为中国企业在管理方面，它跟国际上差距到底有多大？体现在什么方面？

董林雪英：

一个主要的区别呢？我想是透明度的问题。我所说的透明度什么意思呢？就是大家都能清楚地知道当下发生的是什么事情。而中国的企业在透明度方面可能差一点儿。另一个主要的差距是管理僵化，我觉得很多中国企业在运作过程中先制定原则和条条框框，管理层墨守成规，没有人敢于越雷池一步，因为他们害怕可能发生的后果。

王戈：

我问一下，如果是像联想这样的乃至于更多的中国企业，如果将来长大以后，凭借着又是怎么样的竞争力才能到国外去？

柳传志：

我们有一个保底市场，如果把这个市场充分利用好了以后，以这个为基础，再出去就有了基础。这个可能是我们一个非常突出的引以为自豪的优势。第二个，因为还是人才方面成本还是比较低。所以当我们大量的年轻学子到海外去了以后，经过了三年五年十年八年学成回来，有的能做到很高的一级，有的能做到中层一级，再渗入到我们的企业之中去，会把我们基层的人才能够更好、更充分地利用，而且成本会比人家低。所以这时候，跟外国企业竞争的时候就更有了基础。

主持人：

姜先生是赞同还是有不同的看法？

姜汝祥：

我觉得其实应该说还有一个更基本的东西，就是中国的这种本土化的产品，这个永远是中国的一个竞争点。我是反对中国企业现在特别着急进国际化的，你可以通过对中国消费者的满足。就像我觉得联想说白了，实际上你就完全把PC消费化，全世界只有你们拿影星做广告，其它没有F4 章子怡，从来都没有过的。这个为什么？就是PC进入了家庭市场，这就是我觉得特别世界级的一种创造。

王戈：

我持一点保留意见，因为我觉得这是一个阶段性的意见。也就是说联想终究要长大的，美国本土的公司在早期的时候，它也是满足国内的市场。但是现在它这些美国的跨国公司，它超过70％的市场是美国以外的市场。假设联想将来也要发展到走向全球，变成一个国际化的公司，单靠做比如像姜先生做的F4给国内看，那么可能这招在国际上就没有用了。

主持人：

我不知道柳先生对中国企业怎么样走好国际化这条路，您有什么样的看法？

柳传志：

我觉得有三件事我们要准备好。一个呢要准备足够多的钱，资金实力是一定要非常雄厚。有的时候要打品牌，就是拿着金子当银子卖，更好的东西我低价卖给你你要不要，要了用好了以后慢慢再涨价。第二点中国往外走要有很好的人才基础。因为我们这样的企业，主要的人都是适合中国市场的人。往海外走的话，确实我们要有更多的对国外了解的人，甚至外国的工作人员。第三点很重要的就是要有一个突破口，以什么方式进去。台湾企业，比如说它是规模制造业，做OEM，做着做着，再宣布自己的品牌，告诉人家你们买的那个东西虽然是美国的牌子，其实是我做的。现在我要自己做了，我又有钱，这也是一种方法。也可以有这样的方法，比如我们做的这个产品确实价廉物美。我们买了一个美国公司的牌子，就这个公司本身原来就是做这个的，牌子很响，但是它管理不善，这种情况屡屡发生。不是不可以考虑，买这个牌子，省得我们再去建新的牌子。卖这个牌子的时候卖的都是我们的东西，我们赚的是实惠，到一定程度的时候我再改牌子，这也是一种做法。第三种就是强行打自己的牌子等等。这里面就要选一个合适的突破口。

曲明：

其实我很想请教柳总的一个问题是，在中国的电信业以及IT业以及全球范围内低迷和振荡的情况下。像联想这样的一个企业，柳总您的观点是通过一些管理方面的创新来逆流而上呢？还是继续去实践这些我们已经证明成功的管理原则。但是作为一个变动的环境下，我们很少了解到联想如何在管理方面去获得创新的能力。

主持人：

您的潜台词就是，感觉联想原来的老一套好像有点儿赶不上趟了，缺乏一点儿创新的东西。似乎现在环境都在剧烈地变化，但是好像您在管理这方面没有什么太多的变化？

柳传志：

你很善于挑逗群众斗群众，我体会你的意思。

主持人：

我得为我平反一下，刚才我说的是您想要了解的内容或者说之一吗？

曲明：

你把这个问题锐化了。

柳传志：

在管理之中有的东西是要经常创新，而且要不断地调整。比如说一个企业制定的战略路线是可以调整，这实际上是很大的事情可以调整。但什么东西是不能变的呢？我觉得有些东西，比如愿景，企业将来要做一个什么样的企业，它的目标、管理理念，这些东西不能常变，你老变那员工就不信你，无所适从了。有的东西像文化基础，这些东西本来就是不能变的。所以这些东西我觉得就要反复地讲，我们反复强调这个，也许两三年以后你再做《对话》节目找我，我还是老一套，你也别烦。

主持人：

柳先生登上国际管理科学年会已经是几个月前的事了，但是今天大家还是兴致勃勃地一块儿来讨论，而且从中引发了很多新的思想。我想不管是一开头您的困惑或者刚才我们大家的惊讶，觉得说中国的企业竟然是这么地不被了解，我想所有这一切告诉我们中国的企业要真正地和世界有一个平等的对话，建立自己的企业的管理竞争力，是一个很好的选择。柳先生对于整个的管理体系已经有多年的思考，而且本来也希望在这次的大会上跟大家介绍，不过后来还是把它舍弃了，今天愿不愿拿到这儿跟大家一起来分享？

柳传志：

我这个就是个比方，这个很不严格。拿到那个会上说为什么不合适？会上说的像教科书一样，它讲的是定义，我只是举例子。我觉得管理是分着层次的，好像一个房子分了三个部分。

主持人：

这样，我们把您这个理论更形象化一点儿，我们准备一些道具，您帮我们摆一个房子，然后边摆边告诉我们好不好？

柳传志：

我可真的不会盖房子，摆不好。我第一要说明，比方不严格。

主持人：

现在我们给柳先生安排了一个非常繁重的任务是要盖房子，好，来，我们给大家展示一下。

柳传志：

我就觉得管理是分着层次的，好像一个房子，这个房子分了三个部分。房顶的部分我觉得就是属于我们的日常经营运转方面的管理，这指的是什么呢？比如说企业采购、生产、研发、销售、服务，类似这些事情。你像刚才说的经常要变的，都是这些方面的内容。这屋顶层有什么特点？就是不同的企业，不同的行业全不一样。你说麦当劳跟微软肯定完全不同，卖服务的跟卖产品的完全不同。到了房顶下面就是围墙了，墙这个层次，我们就把它提炼出来我们认为它就是带有流程层面的管理。什么叫流程层面的管理？比如像物流、资金流、信息流这方面。比如像做ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理），这有什么特点？前面房顶那个全不一样，到了这个层面呢？很多企业都能提炼出来一些相同的东西。再说了就是基础了，比如机制体制的问题，还有刚才说的管理理念的问题，这个理念包括了文化等等。就像刚才讲的一个企业要有一个好的领导班子，要有一个好的制定战略的方法，要有带队伍的能力等等。

主持人：

看到这样一个房子，我不知道董女士有什么样的看法没有？

董林雪英：

我也认为地基对于企业的发展是非常重要的，尤其是当这个房子是高层建筑的时候，地基就更加重要了。我想在地基部分补充一些东西，也许我要补充的东西在柳先生盖的房子里已经有了，那就是人力资源。我们看一看这些企业资源，不管是技术还是资金，所有的这些都在很大程度上取决于公司是否有能力来吸引合适的人才，公司是否有能力对这些员工进行培训培养和留住这些人才。另一个我想补充到地基部分的是战略，战略是企业的根本，因此我把战略加在地基部分。我还有一点要补充，由于信用评级制度在中国不是那么完善，所以也许这点并不那么重要，我不知道我这种看法对不对。但是从近几个月来北美的情况看，人们越来越关注社会责任感，所以我把它补充进来。我非常希望看到各个部分的要素能够在房子内部流动起来，如方法论、管理理念，还有体制，实际上这些要素不仅局限在地基部分。

主持人：

好，谢谢您又给我们这座大房子地基里加了那么多的内容，我们的房子将会更加得牢靠。其实刚才柳先生的这座房屋跟刚才董女士的这个房屋有很多相通的地方，当然也表现出了他们的一些思考上的不太相同的地方，我们请教一下两位专家，你们看到我们这两个房子，您觉得最显著的差异表现在什么地方？

梁小民：

柳先生是中国人，中国人非常注重文化，注重企业文化，强调的重点不一样，重点在这儿。而董女士，尤其看到现在IT行业实际上最重要的是人才，所以她把人力资源放在基础的这一部分，这点不一样。另一点不一样，就是说我们现在中国的公司应该说是正在发展成长阶段，更多想到是自己怎么样成长起来，怎么样获得成功。那么董女士所反映的观念里面有了社会责任，这表示什么呢？表示一个成熟的公司不仅仅自己要成功，而且要为社会做出贡献，我认为这点非常值得我们重视。

主持人：

谢谢。

梁能：

模型都是对现实生活的简化，它把一些东西框到模型里面，有些东西框到外面，对同样一个现实可以有很多很好的模型。我觉得柳总这个模型的可贵之处，就是在我看来很多中国企业比较浮躁的情况底下，提出在产品销售这些浮面东西以外，在老总个人性格、个人发展以外，有理念的、有机制上的原因，我觉得这是这个模型最可贵之处。

王戈：

我还是比较同意刚才董女士把人力资源加进去。就我个人的体会来讲，随着现在竞争越来越激烈，企业的采购、研发、信息流、资金流，联想上ERP（企业资源计划），我砸五百万也能上。你学惠普的采购流程，我学另外一家的也可以上。这些东西还是比较容易拷贝，其实我觉得最主要的真正比较难去拷贝，或者说在未来的企业发展中扮演更重要的角色，还是这个人力资源。

柳传志：

用什么样的模型来表示，实际上有点儿像爬珠穆朗玛峰，从北坡上也是到山顶，从南坡上也是到山顶。但是你的这个队伍你不能一半上北坡一半上南坡，你总得给你自己的人有一套完整的说法，这就够了。而管理理念其实有三个要素，在我们这儿又是有具体细化的内容。一个叫建班子，一个叫定战略，第三条叫带队伍，带队伍讲的全是人力资源的事。因此人力资源的事情实际上全包括在里面，比如怎么样去进行激励，物质激励和精神激励起什么作用，怎么样去培训人，怎么去选拔人。理念里面其实包括了，不但包括，而且是非常重要的一个组成部分。

主持人：

整个管理体系当中一个渗透性的因素就是人的因素，刚刚我们大家也都谈到了人的管理方面，所以我想请教一下您，您是不是同样把人的管理看成是一个最核心的问题来对待它？

柳传志：

对，刚才讲到这里面我觉得，在跟外国企业竞争的时候我们本身的优势在什么地方，其中人是一个非常重要的优势。怎么去讲呢？随便举一家外国公司，做的时候它很大，有很强的管理能力，有很多条款。但是它派到中国来的总裁，他对企业的感觉和杨元庆、郭为的感觉肯定是不一样。杨元庆和郭为是带着下边的人那是把联想当成命来做才行，随时发现情况及时调整、更改，他有这样的权力，他有这样的要求。而大的外国集团中国的总裁，他是一个执行者，首先感觉到我是一个执行者，正在执行之中的时候，遇到各种问题他是要去汇报的，汇报以后还很有可能不批，这种感觉完全是不同的。因此怎么样激发联想的员工有事业心，这是非常重要的问题。有一本书叫《基业常青》，这个讲外国企业，50年以上的好企业，其中也讲到了他们有一个共同的特点，就是这些企业的第一把手几乎全都是从企业内部长出来的。当然有一两家是外边请来的，那是为什么呢？那实际上就是一个事业心的问题。

姜汝祥：

那么从这个层面上讲的时候我就有一点点担心，联想的这种“带”的成分太多。大家去想想如果建套体制，把它的缺陷率或者说把很多意外的东西控制住的话，也许有些东西不是需要带的。这就意味着如果杨元庆和郭为都必须从联想跟您一起，搞七八年出来的话，我就不知道世界上那么多CEO他们怎么办。我特别高兴地觉得，联想的整个体制是建立在一种内在适应变革上面，包括我觉得联想在本土化方面有很多创造，其实这都包含了我想是对中国现实的学习能力。我们这个优势是暂时的，因为我们适应了这个形势，因为我们领先了它，但是如果我们把这个东西固化下来把它当作永恒的话，或者有些东西明明是暂时的竞争性的优势，可是我们把这个经验当成一个可以流传很久的经验的话，这个时候我觉得就可能把企业做成僵化了。这是我的一点点担心。

柳传志：

我正好前不久看了姜先生写的一篇文章，其中有一句跟我感觉的是一样的。就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体学习的能力。今天联想、神州数码这些领导人，他们都有这么强的意识，他们在积极考虑问题。这套东西实际是通过了文化和机制的保证来形成的。国外美国跟日本的管理体系上，在人的体系上有很大的不同。日本企业让员工把企业当作家，企业对员工特别地负责任，这是一种做法，曾经取得过很大的成功。但是到后来的时候包袱太重，不能把所有的员工让他全都有主人翁感，那没法做。而美国企业现在比如职业经理人，我这个人就是职业经理，我到你这儿也是干，到那儿也是干，我很负责任等等。但实际上你这个企业变成百年老店的时候，我觉得仅有职业经理人的感觉我觉得是不够，我觉得要有事业心。今天说为时过早，也许十年二十年以后职业经理人的理论也许会要进行更换，因为它本来成为这个理论也时间不长。

主持人：

按您所说的，不管是咱们中国的百年老店也好，或者西方的基业常青也好，应该怎么样用好职业经理人，对于中国目前的很多企业来说可能是他们面临的一个问题？

柳传志：

是，联想有一个说法叫入模子。就是外面的人进来要融在这个模子里面，你有能力、你有新思想，我们愿意为你改模子，我这个模子可以改。但是你必须要融进来，你不融进来的话，你不能成为核心的领导。所以在我们这儿，我就觉得员工应该分为三个层次。一个层次就是要有责任心，任何一个员工到联想来做事不负责任不行。第二个层次就是要有上进心，要有很大的空间，想要有空间，想要多挣钱，想要去发展，这是很适合职业经理人的口味的。再到了核心骨干，核心到最高核心，他要带着公司往下走。一旦往下走的时候光有这个我觉得还不够，还要把命卖给联想。不是说光对他的要求，物质上他要有相当多的股份，在精神上要有很强的激励。这些东西必须是在联想里面，深刻了解联想文化等等。

观众：

柳总，我有一个问题。我其实一直在做一个假设，非常大胆的假设。我特别想知道，假如今天神州数码和联想，现在的联想集团和神州数码还是一个公司的话，是不是更具有竞争力？您在用郭为和杨元庆这个问题上，是不是中国企业的这种特色？

柳传志：

这个问题今天谈呢，已经问题不大了。杨元庆跟郭为由于历史的原因在联想工作的时候，曾经是在两个体系。因为联想原来在香港有一部分，在国内有一部分，97年的时候是合并的。那么合并了以后，这两边的业务也有很大的不同。由于常年不是一个体系，那么在一起合作，可能会带来一加一不一定大于二的结果。如果其中一个离开联想的话，这是一个极大的损失。所以在经过了认真反复考虑和演练以后，我们觉得用这样的方法是最能够把力量充分发挥出来的。那么在当时为什么不这么说呢？因为恰恰就是这么说了以后，投资人不会答应。海外的投资人认为，美国的模式就是韦尔奇上去了，一个副董事长接上去，其它董事长就应该走，这保持了企业的一致性。所以我们当时讲的，主要强调的是因为业务的分拆而分拆，其实业务也还真的是确实有要分拆的地方。但是今天为什么可以讲，因为今天事实证明，这两间公司分拆以后，投资人得到了更大的收益。

姜汝祥：

我刚才听完柳先生这一番讲话以后，我说一句坦率的话，我对联想其实是有一点点担心的。我最大的担心来自于什么呢？就是我谓的理念。我认为一个企业的持续，它一定是超越于个人的，但是通过我们刚才柳先生讲的几件事情，第一个对职业经理人的判断，第二个是杨元庆他们的分拆，都有很大的因人设事这种概念。我玩命把联想当成我的家，从制度上是可以的，但是我不鼓励在理念上特别强调。这样强调我认为会造成战略上的短视，我们没有足够的胸怀，我们没有足够的机制来容纳。所以我有一个建议是什么呢？我觉得加入世界贸易组织标志着中国新一代企业家，也就是说完全靠市场的这种企业家的诞生。

梁小民：

我谈点儿想法。联想能够发展到今天，也就是柳先生这么一个能干的人，如果是这个人不能干或者有其它的缺点，那么这个企业发展不大。所以我们中国的企业要能够成功，要寄希望于

我们有一套好的制度，这就是公司治理结构。在这个结构下，我们公司有一个统一的理念，那么什么人只要接受我们的理念，我们其实都是可以接纳的。

柳传志：

我谈谈好吗？

主持人：

来，柳先生您说一说您的看法。

柳传志：

刚才说的都非常得对，而且非常中肯，我很同意。但是事情恰恰是这样，就是它要有过渡过程。刚才我讲的像因人设事这种做法，确实是我们特别注重考虑的因素。因为在分拆前我们曾经试过不用分拆的方式做，试完了以后然后才换的。另外一种方式，我想中国的企业沼泽地向黄土地跑的过程之中要有一段过渡过程。在这种过渡过程里，大概就是可能人的因素会起相当大的作用。而这个人应当怎么做，就像当年的华盛顿一样，想尽办法进行制度化，我想我努力要应该做的工作大概就是这个。在你跟我讲以前，还有一个人老早给我讲了这个话，甚至写了书。我看了以后，得到了很大的启发。书中讲了总裁思维的五个定式。那是谁呢？那就是这位梁能先生。其实我恰恰看了他的书以后，让我想起怎么样让年轻人更早地去接班。所以我用这话来说明，我对你的话是真心接受的。但是确确实实中国的具体情况要有具体的方式来对待，这大概是我现在要说的话。

梁能：

现在还是有一种倾向，就是不加分析地把美国目前的制度当做惟一可行的制度。实际上公司治理结构可以实行的制度非常多，我们比比美国和英国的治理制度也非常不一样。比如说美国75％的总裁都兼任董事长，在英国只有20％的总裁兼任董事长。美国的企业董事会一般只有一两个是内部董事，在英国的企业大概外部董事只有一两个，实际上治理结构差别非常大。就在中国这种情况下，联想这种治理结构是不是一定没有优势？我觉得这个问题恐怕是要讨论的。在企业制度建设上，就我所看到的国外企业，我觉得在这一点上，联想不比世界上任何最优秀的跨国公司要差。

姜汝祥：

我在跨国公司工作过，现在也在做中国企业的咨询。我有一个特别大的感受，应该说这点上我经常给我的客户讲联想的例子，我说在中国企业里面，联想是相当优秀的一个企业。我为什么又会对联想提出一些看法呢？其实我还是归结到一个基本的东西，我想知道联想是不是能够持续，你是不是可以基业常青，你是不是可以长久不衰。

主持人：

你觉得这当中最重要的因素是什么？

姜汝祥：

我归结了四个底线问题。第一个，你用什么东西凝聚你人的思想。第二个，你用什么来安排你的业务，让你今天明天和后天都有一个持续的发展。第三个，你凭什么比别人强，这是比较竞争优势。第四个，你如何能够持续地支撑你比别人强，就是所谓的持续性的竞争优势或者叫核心竞争能力。所以这个层面上，你去认真思考的时候，我们发现中国企业在借鉴国外管理里面有创新的地方的时候，恰好这个地方就是联想给我们重要的启示。就是人的能力这种发挥，你可以发现这背后的东西全是人的能力，比别人强的背后也是人的能力。

主持人：

其实梁小民先生对如何借鉴国外的经验也有自己非常独特的一个看法。

梁小民：

过去洋务运动的时候，讲过一句话叫做中学为体、西学为用，那么结果，我们说洋务运动失败了。应该这样说，无论是经济也好管理也好，各个企业，各国的企业有它一些最基本的，最根本的经验和理念。比如说柳先生讲到了，那么他主张从内部来提拔领导人，其实这个在国外已经是经验。因为在《基业常青》里面已经谈到了，不要迷信空降兵。所以实际上我们企业很多做得好的东西，实际也体现了世界管理的共同规律。所以在这个意义上说，西方国家的企业应该说做得比我们早，所以我倒是想西学为体、中学为用。也就是把人家总结出来好的经验，我们拿过来。但是拿过来是不是直接用呢？实际上在这个规律用的过程中，各国有各国不同的国情，有不同历史发展时期。所以应该说我们吸收外国的经验，根据自己的情况来进行运用，这是提高我们企业管理水平，同时是我们和世界接轨的一个重要的途径。

主持人：

其实刚才我们大家从各自不同的角度，谈到了中国企业目前应该如何来打造自己的管理核心竞争力。我不知道董女士，如果用很简短的话来给他们做一个建议的话，您会愿意告诉这些中国企业什么呢？

董林雪英：

我认为中国真的不应该照搬国外的模式，这样做不合适。中国的环境也在不断变化，毕竟中国已经加入世贸组织，已经真正成为全球经济的一部分。所以从这个角度来说，必须在组织结构在体系方面有一些变化。不管中国企业是否要走向海外，环境始终在变，所以为了和外国企业进行竞争，为了顺利地转轨，中国企业必须要从核心进行根本的变革，希望我的话能有所帮助。

主持人：

我们听听柳总的建议。

柳传志：

我们现在实际是一个过渡过程，但是我想提醒的就是，过渡过程之中是非常重要的。认真地学习西方企业的管理，不仅是基础层面，甚至到上面的一些具体操作层面。比如说ERP（企业资源计划）的方式，还有制定战略的方式等等。我觉得这是我们必须要做的一件事情。然后就是怎么样充分地把海外对国际市场了解的人和自己的团队能够有更好的磨合，不然的话我们也是出不去，这又是一件带有过渡性的事情。因此像我们这代人，主要是如何完成比较好的这种过渡。那么应该讲，我觉得过河的目的本身比较好定，关键难的还是造桥和船的过程，这个手段我觉得比较困难。所以我就希望把这个作为我们的使命。

主持人：

非常谢谢两位嘉宾跟我们一块儿回顾了联想参加国际管理科学大会的这样一个历程，而且通过这样一件事情还在我们现场引发了那么多的思考，引发了那么多的探讨。其实在这次大会上，除了柳先生之外，还有一位中国人也受到了邀请，他是一位摄影师，他最引人注目的作品就是长城。我想对于很多的中国企业而言，我们已经不可逆转地走向了世界的舞台所以我们也衷心地希望在未来在世界的企业之林当中，也有众多我们中国企业组成的一条企业的长城，它们就像画面当中的长城一样，刚强、坚毅、屹立不倒。

融资项目

·高端医用敷料（创面修复胶