• 广告策划家（三）
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:06
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• 广告策划家  第三章　麦金纳：硅谷大主教 --------------------------------------------------------------------------------     这是一个计算机的广告片。     在一间昏暗又有点阴森的房间里，一群剃光头的男子一排排坐在长凳上，空洞的目 光瞪视着墙上一块巨型的银幕，银幕上面有一个冷酷而面目狰狞的男人——显然是扮演 “老大哥”（Big Brother，欧威尔，《一九八四》这部小说中的主角，象征独裁的统 治者）的角色——正在说话，语音空洞而单调。     忽然之间，镜头转到一个年轻女子，穿着鲜红色的运动短裤和苹果运动衫，手中提 着一把大锥，沿着一条阴暗的走廊奔跑着。在后面追赶她的是一群身穿制服的男人，显 然是“思想警察”（Thought Police）。     她奔进那间大房间，挥起手中的大锥，掷向银幕；银幕碎了，一阵狂风刮向那一群 象是以魔法复活的死尸似的男人。     荧幕空白。一会儿接着出现的是大大的“苹果”商标。     旁白宣布：“1月24号，苹果公司即将推出‘麦金塔’。你将会了解，为什么1984 不会象“1984”中描述的那样。”     正象广告中年青女子手中的大锥，砸碎了电视屏幕一样，杰伯和华兹尼克——两位 富于传奇色彩的美国青年，创造出了这种称为“苹果”牌的微型计算机。这种计算机的 出世，同样砸碎了人们脑中计算机庞大而难以成为个人使用品的印象。     杰伯和华兹尼克也因此而名利双收：由一名不文的大学生而一跃成为百万富翁—— 他们所拥有的苹果股票价值好几亿美金；他们频频出现在美国几家重要杂志的封面上， 成为高科技界和企业界美名远扬的风云人物。     但很少有人知道，在苹果公司成功的幕后，还有一位颇具传奇色彩的人物——麦金 纳。     当麦金纳决定与苹果电脑公司合作时，创办人杰伯（Steve Jobs）才刚刚开始在一 家车库里开发他的构想，银行里的存款不到1000元。     1970年，麦金纳只身来到加州。七年后，他在硅谷创立了一个公司：麦金纳顾问公 司（Regis Mckenna，Inc）。     几十年后的今天，美国最权威的《幸福》杂志、《财星杂志》形容他是“为硅谷策 划行销的人”，《商业周刊》把他列为“企业界的新秀”，至于硅谷的企业家则封他为 “硅谷的大主教”。 一、重新定义硅谷     硅谷是“谷”吗？从地域上看，硅谷位于美国加利福尼亚州，是旧金山市和对何塞 市之间一块30英里长、10英里宽的狭长地带。此地背靠太平洋海岸山脉，面对旧金山湾 的一片海洋，为山海所环绕，这里并不是一个真正的谷，只是在人们想象中是一个 “谷”，一个高科技之谷。     因此大多数人一想到硅谷，就立刻联想到高科技，不是位元、位元组，就是晶片或 随机存取记忆体（Random Access Memory，简称RAM）。     “硅谷”原是“果谷”     1951年在美国加利福尼亚州诞生的斯坦福研究公园（后更名为斯坦福工业园），开 创了世界高科技密集区发展的先河。     大约经历了30年的时间，斯坦福研究公园周围的果园之乡——圣克拉拉县的一片果 园被高技术工业取而代之，成为集中8000多家大小企业的世界闻名的“硅谷”。     硅谷在50年代以前是美国著名的杏李等果品生产基地，可谓是名副其实的“果谷”。     这个地带的风景异常秀丽、气候宜人和生活环境优越，它又靠近斯坦福大学，以及 当时西南部的税收普遍较低，这些条件都是吸引企业家们来此设厂办公司的重要原因。     但硅谷的兴起却在很大程度上归功于斯坦福大学的副校长特曼教授独具慧眼，他发 现正在兴起的高技术工业对科学的依赖性，同时在大学附近建立研究性企业也会给学校 以益处。     于是，特曼教授便将655英亩土地租给一批科技公司，并鼓励校内师生创办公司。     到1960年，已有32家公司在此建立，形成以后硅谷发展的基础，特曼教授因而也得 到了“硅谷之父”的美称。     为硅谷的雏形最后形成做出贡献的另一人物是威廉·肖克利，他曾因发明晶体管而 荣获诺贝尔奖。     这位发明家从美国东部招来8位颇有才华的年轻人，他们开创了新时代生产晶体管 的公司，意味着代表当时半导体专业最高水平的技术人才及新一代生产方式在此扎根。 从60年代初到80年代是硅谷发展飞速猛进的黄金时期。这期间硅谷的企业数量增长了近 600倍，产值上升了近千倍，年销售额达400多亿美元，一跃而成为世界上最大的微电子 中心。     硅谷为何能够辉煌     硅谷这里神奇的电子产品、瞬间致富的百万富翁，简直象科幻小说一样令人眼花缭 乱。这一弹丸之地，对美国乃致全世界产生了如此巨大的影响，实在令人惊讶！     硅谷的发展为何能这么成功呢？硅谷的成长可谓也占尽“天时、地利、人和”之利。     “天时”，硅谷崛起的前提条件。     美国国防部采购的半导体器件45％是从硅谷生产的，而且国防工业大户洛克希德与 空间公司于1956年迁到北加利福尼亚州来，硅谷有了靠近市场的优势，这些为硅谷的迅 速崛起无疑带来了机遇。     “地利”硅谷是块“风水宝地”。     硅谷属于温带海洋性气候，冬暖夏凉，温和湿润、阳光充沛。这里山水如画，景象 迷人。     这一地区有三条高速公路系统纵横交错，其间还有密如蛛网的公路的街道，在浓密 的绿荫下和宽阔和街道旁，到处可见一幢幢五颜六色的各式建筑物，现代化的设施掩映 在田园诗般的优美恬静气氛中。     这里的工厂没有高耸的烟囱，也听不到机器的轰鸣，完全是公园式的工业区。这里 影剧院、游艺场、游泳池、网球场等文体设施一应俱全。优越的自然条件和高质量的生 活条件，吸引大量科研和管理人才来此工作。     “人和”。“天时不如地利，地利不如人和”，这是一句颇具哲理的名言。     硅谷这里活动着形形****有大展宏图的人物，正是这些信息时代的先驱者们用自己 的智慧、才能和创造性劳动，以连续不断的创新与发明改变着硅谷的面貌，也改变着硅 谷人的生活。     硅谷形成初期的成功，吸引了大量有才华的工程师和科技人才，形成了“人人奔硅 谷”的热潮。人才在老公司得到锻炼，然后又开始创办新公司，形成连锁反应，这也是 硅谷迅速崛起的活化机制。     硅谷的企业既吸引了人才，又造就了人才。到80年代初，硅谷已聚集了6000多名博 士，占美国博士最多的加州的1C 6。     这里集中了全美大部分半导体和微电子工业公司，用硅制成的半导体芯片是这里工 业的基本产品和元件。“硅谷”因而得名，并迅速在世界各地广泛流传。     “对我却不然”，麦金纳这样说，硅谷最刺激、最重要的地方并不仅限于新科技， 而是试验种种商业与行销新理念的实验室。     他勇敢地开始了这种理念的实验，可以说硅谷无数公司在走向世界时，无不渗透着 他的经营策略。或者说，苹果公司只是浮在海面的冰块，而真正的冰川却是海面下的 “大主教谋略”。 二、硅谷新理念     麦金纳其人     麦金纳（Regis Mckenna）生于1940年，1963年从美国宾州迁徒加州。他是高科技 产业公共关系的先驱，但他本人更愿意以行销顾问自居。他于1970年创设的麦金纳行销 顾问公司，是硅谷最大的公共关系公司，也是全美最大的公共关系公司之一。     麦金纳行销顾问公司所企划过最脍灸人口的案子数不胜数，其中最著名的包括为苹 果公司塑造形象，为英特尔公司的微处理机规划行销策略。这两家公司都进入了美国前 500名大公司。     麦金纳除了任麦金纳行销顾问公司的总裁外，还是柏克莱国际经济圆桌会的一员， 并身兼美国全国工业创新委员会的总裁。他还经常演讲于各大学及企业公司，推广个人 的行销理念及亲身经验。     麦金纳在行销上的最大贡献在于创设“动态行销法则”、“对任何企业而言，顾客 都是最重要的关键”。     他认为要扬弃刻板的计量分析，着重人性因素，讲究积极创造，建立长远而深刻的 策略性关系。     创新的行销理念     美国的社会学家和未来学家托夫勒在他的《未来的震撼》一书中大声疾呼：“近来 科技文明的蜕变，是如此急剧而无情，以致昨日视为真理的，顿时就成为虚拟的故事。”     不仅在高科技界，而且在形形****的传统性或新兴的各行各业中，正在形成快速变 化、迅速淘汰的社会大环境，这一环境又加速了知识的代谢、观念的更新。     信息时代的人们步履匆匆！     硅谷更是处于时代变迁的前哨，成群的工程师一面实验新科技，一面又创造出新的 产业。这儿似乎每天都有新发明、新产品及新企业出现。     麦金纳创立了麦金纳顾问公司以来，多年来，他曾与许多美国最具创新能力、最能 审时度势的公司合作。特别是他们为素有“半导体业创新之王”之称的英特尔公司，提 供了十年以上的顾问服务。     行销理念的基本点是什么？麦金纳在一所大学演讲时这样总结：     （1）产业与市场里的动态变化优先考虑；     （2）建立关系重于推广产品；     （3）沟通观念优于散布消息；     （4）创造新市场胜于分享旧市场。     有一次麦金纳与六位大型制造业的公司总裁共进早餐。     他们一面喝橙汁，一面讨论各自公司所使用的电话系统，有两三位总裁当时正在物 色新的电话系统。     在谈话间，一位总裁批评了一家电话系统供应商——我们姑且称那家公司为甲公司 吧，他说“甲公司害得我差点关门大吉”，他抱怨道：“那个系统好象总是停摆。”     甲公司碰巧是一家非常成功的电话系统厂商，拥有数以百计的满意顾客；但是这一 次的评论极可能对于同进早餐的其他公司主管造成决定性的印象。     这是麦金纳在说明他的行销理念时常常提到的例子。是的，甲公司或许拥有市场上 最好的系统，能比任何竞争产品处理更多条线路，把声音和资料整合处理得更好。     但是，当时同桌早餐的那些总裁却不会买甲公司的系统了，一句随口的评论使他们 对甲公司感到了一丝不安。     这就是口碑的威力，也是关系和沟通的一个最常见的例子。口碑极可能是工商社会 上最简单也最普通的沟通方式，但口碑可以象上述的例子一样破坏一家公司的名誉，也 可以为公司在市场上加一把劲。     口耳相传的信息在人心中占有突出的地位，备忘录能记载所有正确的资讯，但是面 对面的沟通更能赢得承诺、支持与谅解。     原因很简单，当我们从别人口中听到一个信息，尤其是从我们认得的、尊敬的人口 中听到时，这个信息就变得更可信、更有说服力。我们利用口耳相传的沟通方式来协助 达成决策，我们依赖口碑来决定该买什么产品，相信哪家公司。     这就是麦金纳对行销理念的讲述，于细微之处见真理。     创新的魄力     有人曾对包括柯达、通用电气、通用食品、IBM及美孚石油公司等在内的二十几家 大企业进行调查，发现几乎所有的企业主管都承认需要革新，他们发现行销经理在制定 决策时缺乏创新的魄力。     为什么会出现这种情况？麦金纳指出从现象上看似乎是行销主管的责任，但实际上 原因却在公司的上层。如果一个公司的上层出现了下述情况，那么，行销主管就可能畏 惧不前：     （1）他们对于研究与开发新产品，未能提供适当的鼓励和指导。     （2）他们不敢为新产品开拓市场。     （3）当广告和销售成本大幅度上涨时，他们想不出新方法好好去推广产品。     （4）他们缺乏胆识，不愿承担必要的风险。     （5）当大宗卖主已经以跨国企业的方式经营时，他们却不能在配销等机能上创新， 以适应客户的新需求。     （6）他们未能时时检查并修正产品的定位。     我的业务，就是帮助我们解决这些困难，麦金纳对这些公司的老总说，我们先调查 每一家你的实力、期望与目标，然后比较公司的目标与消费者的态度、对产品的看法以 及市场的发展趋势。     最后我会给你一个架构；协助你发展一套市场定位的策略，拟定一整套行销计划， 帮助你建立一个独一无二的市场立足点。     传统的依靠广告和新闻报道的行销方式，对高科技企业来说已经过时了，你们要勇 敢地抛开这些陈词滥调，因为顾客早已被泛滥的信息所淹没，很少有人记得昨天报纸的 头条新闻，有些信息已变得可随手抛弃的不值钱的东西了。     相反，麦金纳专注于了解市场，随着市场的变动而行动，并且强调建立关系。因为 世界虽迅速变化，已形成的关系却可以长期维持。     经理也许记不清昨天的新闻报道，但不会忘记上个月午餐会上同伴的话语。建立了 正确的关系，能给企业赢得广告所无法争取的信赖，让人容易接受多了。     那么，怎样建立一个独一无二的市场立足点呢？     产品定位     当“蒙娜利斯克记忆公司”（Monolithic Memo－ries）刚创立时，总裁卓理 （Zeef Drort）去找麦金纳，要他提供行销建议。     麦金纳先问他，你想达到什么目的？     卓理想了想，说公司应该做些企业形象广告，以建立起“可靠的供应商”的声誉。     卓理解释说：“我们不希望别人认为我们才刚开张。”     麦金纳听了大笑：“但是你们确实才刚开张呀！”     许多公司也都如此，犯了本末倒置的错误——他们把马车放在拉车的马前面了，产 品还没推出，就急于在市场上建立知名度，赢得好名声。     但市场的运作并非如此，定位必须从产品本身开始。     为求取强有力的产品定位，公司必须使他的产品与市场上其他产品寻求差异，这是 在市场上为产品创造一个独一无二定位的基础。     麦金纳举例说，如维吉尼亚苗条牌香烟就是针对女人行销，并尝试新的行销方式， 如通过直接邮寄方式卖香烟。     而在某些行业里，如个人电脑软件业，要想建立独特的定位显得十分困难。上万家 公司都在开发销售个人电脑软件，每个推出的成百种新产品中多数被淹没在泛滥的市场 中，有的甚至连零售商的货架都挤不进去。     “蒙娜利斯克记忆公司”现在面对就是这种情况。在这样的行业中，公司如何赢得 强有力的定位呢？麦金纳为“蒙娜利斯克记忆公司”提出了四条建议：     首先，公司需要了解市场趋势与动态。公司自己无法赋予产品一个定位，事实上是 市场来为许许多多的产品定位；但是，假若公司了解市场的运作，就可以影响市场如何 为产品定位。     其次，公司应该集中致力于无形的定位因素。太多的公司试图以价格或技术上的规 格做为销售的基础，其实更有效的方法是把定位建立在品质或技术领导地位等“软性” 的因素上。     第三，公司应该针对特定的顾客层次设定产品。一家公司不必尝试讨好所有的顾客， 产品或许只销售给一个特定的行业，也或许只能运用到一个特定的用途上。不论公司选 择的机会优势是什么，公司应该针对这一群选定的目标顾客，提供比别人更好的服务。     最后，公司必须有勇于实验的意愿。对于新型产品而言，没有人能事前确知最好的 定位，公司应该实验新产品，并密切注意市场的反应。假如从顾客反应看来必须作一些 改变，公司就该改变方针，调整策略。     与“无冕之王”来往     与舆论界的关系可以成为公司行销策略中富有价值的一部分。这是麦金纳为高科技 公司出的又一高招，因为高科技本身就是全社会关注的对象，本身就具有很高的新闻价 值。     在信息社会公司如果不曾和新闻界维持良好关系的话，很难获得成功；短期来说， 公司可能在舆论方面落败，而在市场上暂时获胜，但是长此以往是很难保持下去。     当然公司可以靠刊登广告来达到传播的功能，但是与舆论界的关系往往更有效、更 具可信度。     新闻媒体的报道被认为比广告更客观，因此，假若能获得有利的新闻报道，公司所 想传达的信息更有机会被吸引和相信。     与新闻界的关系还有第二个目的：提供有价值的反馈。这是很多公司没有看到的。 沟通的路线是一条双向行驶的马路，公司从记者那里可以学到很多。就象投资分析人员 和其他产业观察员一样，新闻记者代表广大世界的缩影。     找新闻记者谈谈，公司便可以发现外界对它的产品与公司本身抱着什么样的看法。 这种形式的回报，对于极想把自己的公众形象调整得更好的公司，价值是难以估计的。     但有利必有弊，这其中也有奥妙。     不宜太早见报     很明显地，任何人都不希望在产品推出之前的不利的舆论报道；但是正面的是否就 好呢？麦金纳对此警告：正面表彰的报道也几乎一样糟糕。     为什么？当产品还在开发阶段的时候，对它有利的新闻或许会造成将来难以满足的 期待；如果有任何问题发生而延缓了开发的程度时，虽然是司空见惯的事，但却会闹得 全世界都知道。     如果公司把与新闻界建立关系列为首要任务，甚至想要在定位产品之前，就先造成 舆论轰动。     这些公司认为在有影响的报刊上一篇有利的报道，能为他们创造市场，解决问题； 他们相信一个强有力的媒体宣传活动能弥补产品品质上的瑕疵、以及与顾客关系的不足， 能弥补其他行销基本功作上的缺点。     这完全是个一相情愿的想法。与新闻界的关系并不能改变事实，并不能无中生有的 创造形象。它也许能反映出你的实力，但并不能取代根基深厚的行销策略。     企业必须先在市场中为自己定位，取得立足之地，唯有当这一切都就绪后，才应该 开始为获得新闻报道而费心思。     当坏消息发生时，绝对不要与新闻界为敌，就象一位政界人士讲的：“绝对不要跟 那些专门摇笔杆、爬格子的人打仗。”     诚实的态度才能给新闻界好的印象；当情况不利时，公司所表现的风度与产品会深 切影响新闻界对这家公司的想法，以及报道的方式。     隐藏坏消息绝无意义。最好的办法是公布坏消息，并赶快解决，从此事过境迁；假 如你企图隐瞒消息，就反会欲盖弥彰，永无平息之日。     重新定位     企业必须用一种新的思考方式来处理行销的问题。你们必须机智敏锐、积极进取， 并且随时愿意接受革新，你们不能墨守陈规。     麦金纳对硅谷的高科技公司大声呼吁：因为你迈入的是充满未知数的新领域，研究 以前的案例无济于事，你们一定要不断尝试新观念与新方法。     在目前这种科技变化层出不穷的时代里，即使我们把全世界的统计资料集合起来加 以分析，也难以预测未来的变化。     你们必须学会生活在这种不确定之中，培养能洞察顾客对产品的认知与市场趋势的 眼光，勇于承担风险，在失败时能面对现实。     你们要学会与顾客保持密切接触，发展出对整个市场直觉性的敏感，学会采取减低 损失的步骤。     对一个经理而言，直觉与灵感的价值远高于成册的统计数字。因为最重要的是，你 要在市场发生变化时随时修正原定的计划；当企业本身、科技与产品都不断在变化的时 候，行销策略也必须不停地修正。     产品的行销事实上是一种持续不断的实验，没有任何事情是肯定不变的，你一定要 注意观察市场的活动，不断的修正与检讨。     对于生产消费产品的公司，财务稳定与否，一般人并不那么担心，向一家破产的公 司买一管牙膏或者一盒洗衣粉，没有人会犹豫不决，甚至大部分的消费者根本就不知道 他们用的牙膏是哪家公司制造的。     但购买昂贵的科技性产品，投入要大得多。假如那家公司破产了，谁来提供售后服 务？谁来供应新零件？象奥斯本、或维克多这样的电脑公司一旦遭遇财务上的麻烦，没 有人愿意买他们的产品，没有人知道，六个月之内这些公司是否还存在。     一旦公司丧失了企业定位，它唯一可做的事，就是重新开始整个的定位程序。     公司必须回头加强它的产品定位，然后着手于市场定位，最后，才能设法重建它的 企业定位。     英特尔在1981年——1982年的不景气中，就经历了这个过程。当时所有半导体公司 的利润都下降，有的公司甚至亏损累累。     十年来英特尔一直是华尔街的宠儿，但是在这样不景气的情况下，人们也开始怀疑 这家公司。许多投资分析人员对于英特尔的获得率是否能回到不景气前的水平，提出疑 问。     他们指出英特尔的人才已流失，而且微处理机的市场占有率也逐渐下降。他们甚至 开始对英特尔的管理方式发生疑问，有些人已不再把英特尔当做创新者或科技的领导者。     怎么办？麦金纳给英特尔的建议是：重新定位——把焦点重新放回产品和产品定位 上面。     于是在1981年，英特尔推出了100种多种新产品，破了自己的纪录，又把众人的焦 点转移回到它的科技和产品上；当不景气结束时，获益回升，英特尔又成为理所当然的 产业领导者。     不过这样的例子，在麦金纳的策划生涯中只不过是雕虫小技，真正能展示麦金纳行 销理念的整体构想的，当属苹果公司的“麦金塔”行动。 三、大决战：代号“麦金塔”行动     对排在美国前500名的大公司而言，年度股东大会，通常都是令人厌烦的例行公事。 凭董事会秘书的宣布就可以预测的代理权投票结果，但人们还要去听其他的主管宣读一 长串的企业成就与财务成绩的报表。     1984年1月24日，苹果电脑公司的股东会集一堂。这绝对不是一场寻常的年度股东 大会。2500多人挤满了会场，会场的气氛有点象新年酒会，也象是宗教上恢复信仰的复 兴大会般热烈。     苹果公司的董事长杰伯象站在讲坛上的牧师似地，对聚集的群众娓娓布道。他郑重 宣布，1月24日，将是代表个人电脑史上另一划时代行动的开端。     杰伯提起一个手提箱大小的袋子走向一张桌子，大家的欢呼声渐渐升高；杰伯拉开 了袋子的拉链，世人终于首次看见了一种新型的个人电脑——“麦金塔”电脑。     紧接着，苹果公司开始在各种媒体上宣布“麦金塔”新产品的推出：     ·冬季奥运会转播期间，共播放了24部电视广告片；     ·八家杂志刊载了长达20的广告专辑；     ·对3000位金融分析专家和新闻记者，发出了包括麦金塔运动衫在内的宣传资料和 赠品。     于是有关麦金塔的报道开始到处可见，不仅麦金塔电脑上了13份杂志的封面，电视 新闻节目也以专辑竞相报道有关苹果公司和它革命性新产品的消息。     甚至最权威的《时代》杂志和《新闻周刊》也发表了报道。     电脑经销商为了处理询价和订单忙得团团转，百天之内，苹果公司卖出7万5千多部 的麦金塔。     对外界来说，麦金塔的行销似乎象是一个大型促销活动；     但这却是麦金纳为苹果公司策划的一次大决战。     成功绝非来自偶然。隐藏在眩人耳目的产品发表会背后的，是好几年苦心孤旨的行 销开发与计划。     构想伊始     麦金塔的故事可以追溯到大约在产品正式上市的五年前，也就是1979年的时候。     当年一位曾为苹果公司写过技术性刊物及使用手册的工程师拉斯金首先提出了一种 新型个人电脑的构想。     当时许多工程师都在想办法增加或修改名噪一时的苹果二号电脑，拉斯金却认为苹 果公司必须采取一种急进而新颖的方式来发展电脑。     苹果二号本身在电脑界里已经算是一个相当先进的产品了。在1976年上市以后，苹 果二号创造了一个全新的产品类别——叫做“个人电脑”。到了1980年，苹果二号已经 占了个人电脑市场的80％。     它从此改变了人们对电脑的想法：电脑不但轻巧得可以随手携带，而且便宜得可以 透过零售店来销售。     一时间，全国各地有数以千计的软件设计师，献身为苹果二号设计程序，为家庭、 办公室和工厂里的个人电脑，打开了无数崭新的应用领域。     但是拉斯金的直觉告诉他，苹果二号所用的科技永远不能把电脑带给一般社会大众。     对玩家以及那些愿意花上个把钟头学习神秘难解的电脑指令的人来说，苹果二号还 算不错。但是拉斯金想要制造的是一部人人都会使用的电脑。     最初，他把这样的新产品称之为“每个人的电脑”。拉斯金知道苹果二号及其直系 后代绝对无法符合这个角色。拉斯金并没有做任何市场调查或顾客访问，完全依靠自己 的直觉；     他晓得“每个人的电脑”一定得比苹果二号，或者任何当时正在设计中的电脑，都 更容易使用。     拉斯金的梦中电脑，假如没有得到杰伯的垂青的话，可能也不过是一场梦而已；幸 运的是当杰伯一看到拉斯金的设计时，马上就爱上了它。     与拉斯金一样，杰伯也相信苹果公司应该在设计上尝试一些新的产品，杰伯虽然是 “苹果”公司的创始人与最高主管，但在许多事情上却象是一个局外人一样，很少过问 公司具体的事。     拉斯金的梦中电脑捉住了他的想象力，他与麦金纳一起成了这一计划的首脑，并为 之取了一个代号“麦金塔”。     在杰伯直接领导之下，麦金塔小组变成公司内的一个小公司，就象领导一家刚成立 的新公司，这情形，就象苹果二号小组初期的情形一样。     麦金塔小组一直维持着这样一个小格局，到1982年初，仍然只有25个人而已。     在苹果公司的其他人眼中，麦金塔计划没什么可信度，很少人相信它会成功，但是 在麦金塔计划的内部，每个人都成为虔诚的信徒。     麦金塔小组的成员对个人电脑应该走和走的方向，有共同的看法。相互之间发展出 一种超乎寻常的同志感，常常席地而坐讨论终夜。他们的直觉非常强烈：他们都知道手 中有一个赢家。     麦金塔的目标市场     “麦金塔计划”进行的头两年并没有设置行销人员，整个计划完全是以科技为主要 的驱动力。麦金塔小组的成员与预算都很少，因此他们希望把所有的时间与金钱都投入 在产品开发上，暂时先不在行销上投资。     但是到了1982年，麦金塔小组开始增加了一些行销人员，并且召开产品策略会议。 包括麦金纳在内的四、五个人，每星期聚会一次，讨论麦金塔的定位问题。     会议的大部分时间都花在如何“创造”这个市场？以什么样的使用者为目标？谁会 使用麦金塔？以及如何能最有效地把这些新观念传达给那些潜在的使用者等问题上。     “苹果”内部起“狼烟”？     对于麦金纳来说，摆在他面前的问题中，如何使麦金塔从竞争产品中脱颖而出，只 是整个行销策略的一部分。同样重要的是，负责麦金塔的行销人员还必须想办法来使麦 金塔和其他的苹果产品也有所不同。     苹果公司所有的电脑，包括已经上市的与尚在发展中的各型电脑，大体上目标对象 都相去不远，因此，当时最令苹果引以为忧的是，这些电脑会不会在市场上自相残杀。     任何拥有相同类型产品的公司，都会面临这种内在的冲突。解决这个问题最典型的 方法就是划分势力范围。例如，若是把某一项产品针对小型企业为目标，另一项产品就 对准专业人士；某一项产品以高价出售，另一项就用打折扣的方式销售。     但是这种正常的解决方式在苹果公司却似乎行不通。苹果的每一个事业部都是各自 为政的封地，彼此之间对于竞争的兴趣都高于合作。     苹果许多产品都是以小型企业与专业人士为目标，但是负责这些不同产品的行销人 员并不愿意坐在一起研讨如何解决彼此之间的冲突。     其中最大的冲突可能来自“麦金塔计划”与“丽莎”计划。丽莎计划是整个企业的 一个重点，投入了很多人，资金也很充实，而麦金塔计划则象是公司内部的一个游击小 队。到了1982年的时候，这两个计划发展的方向开始互相抵触了。     山重水复     丽莎的开发小组希望把其产品建立成为个人电脑的一个新标志，麦金塔小组也有同 样的愿望。丽莎小组计划借助于一种新的以绘图为基础的使用介面，把电脑做成比传统 电脑更易于使用；麦金塔小组也有相同的计划。     丽莎使用摩托罗拉68000微处理机；麦金塔也同样。丽莎用“鼠标”做指标控制器； 麦金塔也一样。甚至连两者的目标对象也变得越来越相象。刚开始，麦金塔的设计师并 不考虑商业方面的应用。他们要把电脑的功能带给一般大众，而不是那些追逐金钱的生 意人。     但是当杰伯拉管麦金塔计划之后，他把发展方向转向办公室应用与知识工作者—— 与丽莎相同对象的目标。     于是，两个开发小组之间的竞争趋于白热化，谁都想击败对方，独享荣誉。两队的 领导人，甚至私下打赌哪一部电脑先推出上市，输的那一方必须为赢家办一场庆祝宴会。     冲突也存在于麦金塔和日呈老态的苹果二号之间。大多数人把麦金塔视为取代苹果 二号的新起之秀，因此势必会使苹果二号遭到淘汰。但是，这样会给苹果公司带来很大 的问题。     苹果公司，不管它成长的速度有多么令人难以置信，大致来说仍然是一家单一产品 的公司；5亿美元的营业额全是来自一项基本产品——苹果二号。     要是这项产品一夜之间被淘汰出局了，公司怎么办？     一般地，当公司要为现有的产品开发一个继承者的时候，通常会设法安排一件产品 逐渐地取代现有的这项产品；新产品的销售量上升的时候，老产品的销售量逐渐下降。     但许多苹果公司的行销人员担心，从苹果二号到麦金塔之间的转换过程不会那么顺 利，他们认为，麦金塔一推出，苹果二号的业绩就会直线下降。但是，苹果公司又不能 慢慢地增加麦金塔的产量。总之，这一个转变可能会造成重大的损失。     风云变幻潮起潮落     1983年，对苹果电脑公司可以说是动荡不安的一年。刚开始还算顺利，苹果公司于 一月份推出了丽莎电脑（丽莎比麦金塔先通过开发阶段），并很快被公认为是一个革命 性产品，杂志纷纷竞相刊登有关这部新机器的各种评论。     虽然有人对丽莎一万美元的价码颇有微词，但是几乎每个人都同意丽莎已为个人电 脑业设立了新的发展方向。     丽莎受到如此热诚的欢迎，一部分要归功于当时非常有利的市场环境。那时似乎一 切事情都顺着苹果公司的心意来发展。     整个电脑业都在快速地成长，几乎每家公司都欣欣向荣，时代杂志甚至选择个人电 脑作为本年的“风云机器。”     IBM在1981年进入个人电脑市场的举动，确实吓坏了不少竞争者。但IBM的出现似乎 对其他厂家非但没造成伤害，反而有所帮助，因为IBM的加入反而增加了这一行业的信 誉。     对于个人电脑的狂热，就象高涨的潮汐一样，IBM的加入把整个产业的船都抬高起 来。     苹果公司从这个蓬勃的市场获得的利益比任何一家都多，它仍就是这个产业的领导 者。自从杰伯和华兹尼克在一个停车房草创公司以来，短短五年间，苹果公司就已名列 为优秀的“财星500大企业”之一，其发展速度史无前例。     但是就象在动态的行业里经常发生的情况一样，个人电脑的市场环境，在1983年6 个月里，发生了戏剧性的变化。     价格不断下跌，竞争逐渐激烈，个人电脑业不再是乐园了。公司一家跟着一家陷入 了财务困境。     苹果公司也开始陷入苦战。当时季盈余出现公司有史以来第一次减退。更糟的是， 一致看好的丽莎电脑也在市场上蹒跚难行，再也无法恢复它刚开始的那股冲劲。     难圆的销售梦     苹果公司本来预期能把丽莎大量地销售给大企业里的知识工作者，但是市场环境的 变化粉碎了苹果公司的计划。     1983年以前，个人电脑被视为一种可以独立作业的机器，大公司里的个人购买个人 电脑时，甚至连问都不问一声负责管理信息系统的MIS经理。     苹果公司也想用同样方式销售丽莎，他们猜想这些人会愿意花上一万美金购买独立 的使用系统。然而，事情并没有这样顺心遂意。     许多公司的MIS经理开始对这些难以控制地涌入的个人电脑担忧，许多大公司都被 这些来自许多不同制造厂商的机器弄得进退维谷。     因为大多数情况下这些机器彼此并不相容，不能使用相同的软件与周边设备，也不 能连成一个网路以便分享资料与信息。于是MIS经理纷纷对这些未经授权而侵入的电脑 宣战，开始恢复对公司内全部电脑资源的控制。     对苹果公司而言，这是个坏消息，难题对IBM的产品却是好消息？MIS经理多年来一 直都向IBM采购，自然非常信任IBM的产品。     因此他们开始成百成千地买进大量的IBM个人电脑，苹果公司却连企业的大门都进 不去；MIS经理认为丽莎太昂贵了，而且又缺乏网路和信息通讯的能力，而苹果二号在 许多新的应用方面，根本就不够强有力。     在短短的几个月之间，IBM在企业界的形象有了戏剧性的转变。对顾客和股票投资 分析专家而言，IBM显然只是深具影响力的产业领导者；对其他同业厂商来说，IBM现在 成了第一号公敌。     当IBM刚推出它的PC（个人电脑）时，苹果公司在华尔街日报上登了一则广告，上 面写着“欢迎！IBM”。     但是现在，苹果公司想要把摆在门口织着欢迎字样的门毯收回来了。在苹果公司位 于后伯提诺的总部里，流传着这样的一则笑话：     问：什么是全世界最大的一则谎言？     答：“欢迎！IBM”。     苹果重振旗鼓     1983年4月，为了更好地体现麦金纳的行销理念，也为了挽救苹果公司的困难，麦 金纳请来了另一位广告大师李克洛（关于他的情况，参见第五章）加入苹果公司，成为 最高的执行主管。     由于丽莎的销售情况令人大失所望，麦金塔的地位也就更加重要了。说苹果公司的 未来都寄托在麦金塔上，实在一点也不过份。     苹果公司的主管人员对麦金塔的热诚虽然丝毫未减，但却为市场情况沮丧不已，当 时的情况很糟糕，没有人知道市场会不会接受麦金塔，也没有人对如何行销麦金塔有把 握。     麦金塔的行销策略，随着市场变化无常的波动，已经反复检讨修改了好几年。但麦 金纳心中最清楚，无论如何苹果公司这次一定要将麦金塔打入当时的市场。     此外，麦金纳还必须解决另外两个问题。首先，他必须想办法使公司继续赚钱，假 如利润继续下降而出现赤字，后果将不堪设想，不仅公司信誉扫地，同时也会丧失在市 场上的地位。     其次则是挽救丽莎，产品的成功有连锁的效果，如果公司的一项产品失败了，那么 连带的也会失去顾客对下一项产品的信心。丽莎的问题一天不解决，零销商及相关人士 就会继续为它担忧，因而分散对麦金塔的注意力。     柳暗花明     当这一切都正在进行的时候，苹果公司开始在市场上听到一些好消息。最新型的苹 果二号电脑，卖得好极了。     “苹果二号E型”在1982年的销售量大约是30万部。但到了1983年，却增到70万部。 苹果公司的行销经理开始了解到，麦金塔或许根本不会使苹果二号成为陈旧的废物。     苹果二号的业绩不停上升，IBM早已踏入市场，麦金塔正在振翅起飞，但是一般人 仍然继续购买苹果二号。苹果公司的行销人员开始相信，苹果二号具有生生不息的生命 力。     从此，一度被认为苹果公司内部两个互相竞争的产品，麦金塔和苹果二号开始各自 建立起彼此的不同领域。几年前，苹果公司的经理人员预测麦金塔和苹果二号的价位都 会在1000到2500美元之间，但是现在两者的价格越差越大了。     苹果二号的售价不断下跌，麦金塔的开发成本却不断上升，麦金塔将必须以两千至 两千五百元美金的价格出售，远超过“苹果二号”的价位范围。     苹果二号和麦金塔的目标市场也开始区分。苹果二号的销售目标日渐趋向“垂直市 场”。从1976年推出以来，软件公司早已为这种电脑设计了上千种应用程式，适用于上 千种的专业用途上。而麦金塔则以知识工作者的“水平市场”为目标。     大约就在这段时间，麦金塔计划出乎意料地从IBM获得了好处。IBM过去二年在个人 电脑市场上的表现几乎是无缺点，但现在却开始犯错误了。     其中之一是，IBM的“小PC”表现不如预期的好。小PC 的玩具式键盘和有限的记忆 容量，都令零售商和顾客大失所望。大家开始了解到IBM并非无可匹敌和也并非永远的 赢家。     更棒的是，小PC的失败让苹果公司在麦金塔的定位上，享有更多的弹性。要是小PC 销售成功，大家不免会把麦金塔与小PC拿来作比较——虽然二者是两种截然不同的机器， 更以不同的市场为目标。若真如此的话，要想将麦金塔作适当的定位将非常困难，现在 这个问题就不复存在了。     麦金塔的基础结构成员     这一崭新的环境提供了苹果公司和麦金塔一个很好的机会；电脑产业基础结构中的 各个成员，特别是大公司的技术人员，不再对IBM存有幻想，因此开始找寻IBM个人电脑 的代替品。     麦金纳了解到了这个事实，并且开始努力争取基础结构中的成员，将他们转变成为 麦金塔的信徒。     麦金纳向行销人员解释说，与产业基础结构中的技术人员充分合作，对个人电脑的 生意有莫大的重要性。如果缺乏其他基础结构成员的支持，没有一种个人电脑——不论 它的功能有多强大，设计有多进步——能在市场上获胜。     一定要有软件设计师为电脑写程式，一定要有零售商在货架上提供展示空间，一定 要有产业分析人员在他们的通讯上加以褒扬：一项产品如果能赢得基础结构这些成员的 支持，差不多就可以确定会在市场上获胜。     争取基础结构成员的运作就象连锁反应一样，有关新产品的消息藉口耳相传散播开 来，于是产生对这新产品的热潮；     如果有程序设计师为一种新机器设计软件，零售商就可能代为经销；如果有许多零 售商经售这种电脑，产业分析人员和新闻记者会把它捧成一个赢家；产品就会因此得以 建立声势与信誉。     而这样的产品，对那些被新科技和不断变动的市场所困惑的顾客而言，安全性比较 高，值得一试。     因此，麦金纳指出，苹果公司也需要软件公司的支持，因为在这方面，他们过去的 关系做得不太好，现在需要弥补。     最早的时候，苹果公司曾是软件工业的宠儿，人人都要为苹果二号设计软件。但苹 果公司被成功冲昏了头脑，变得自以为了不起。在开发苹果二号和丽莎方面，产品推出 之前，苹果公司没有让软件公司预先配合开发工作。软件设计师于是纷纷开始将注意力 转到IBM的小PC上。     现在，苹果公司希望能扭转劣势，经理人员和工程师带着前所未有的谦逊态度拜访 许多软件开发公司，要求他们为麦金塔开发程序，并答应协助并支援他们的开发工作。 最后大约有100家公司签了约。     麦金纳还让克罗利到全国各地拜访了所有的苹果经销商。到了产品推出的时候，大 约有4000个经销商已接受有关使用麦金塔的训练。苹果公司不但为麦金塔争得了货架上 的展示地位，更重要的是，它也在经销商的心中赢得一席之地。     任务完成了，基础结构中的所有成员已经与麦金塔团结一致，各就各位了。     黑暗中的明灯     在筹备宣传和公共关系计划时，麦金纳为苹果公司的行销人员制定了一个最高的指 导原则：要使麦金塔成为个人电脑业的第三个产业标志。麦金纳认为在个人电脑产业的 八年历史中，只有两个产品称得上是产业标志：苹果二号和IBM 个人电脑。虽然麦金塔 不可能在一夜之间成为另一个产业标志，苹果公司却要及早播下这样的一个想法。     为了使顾客和新闻界相信麦金塔的确是一个新标志，麦金纳要求苹果公司不断强调 它的产品特性。麦金塔的行销人员要让大众明白麦金塔与其他个人电脑有根本上的差异。     行销人员问麦金纳，怎么才能做到这一点？麦金纳大声回答：找出麦金塔的优点， 然后反复地加以强调，这就是办法。     比如在与新闻界见面的时候，你要增加了几项有关麦金塔的特殊信息。对刊物，要 强调生产麦金塔的自动化工厂。这个工厂，使用最新的机器人生产设备，每27秒钟就能 生产一部麦金塔。     这样的报道很适合现在的市场环境，麦金纳进一步解释到，许多人正为美国公司的 制造能力感到忧虑。当时，美国在机器人和其他制造科技上似乎已经输给了日本。     这样“麦金塔”的工厂就象黑暗里的一盏明灯，就会引人注意，因为我们的工厂设 在加州的佛里芒（Fremont），而通用汽车公司则刚在那里关闭了一家汽车工厂，这正 是一个新产业取代旧产业的最佳案例。     这个情形赋予麦金塔一个更高的形象，麦金塔不仅仅是一部电脑，它已经成为美国 未来的象征。     美国现在需要自信，而我们能通过“麦金塔开发小组”的精神增强他们的自信。这 个由12位年轻人组成的小组，四年来，他们日夜不停地工作，为麦金塔贡献了他们的才 智。这将说明苹果公司是一家为美国创造未来的公司。     况且苹果公司早已有了一个以杰伯的故事为基础的企业文化，要将麦金塔的故事建 立在这个形象上。我们要让公众明白苹果公司是公众愿意看到的那种公司，它的职员既 年轻又充满活力，更具有创造精神。     麦金纳的话让行销人员茅塞顿开。利用这些故事，再加上其他的讯息，苹果公司把 麦金塔变成一场巨大的新闻媒体事件。     在产品正式上市的几个月前，麦金塔的经理人员就让主要新闻人士仔细看过麦金塔。 以后他们又巡回拜访新闻界，并以麦金塔的上市酒会带入高潮。     发表会的当天，苹果公司寄出了3000份新闻简报资料，每一份资料不但包括照片和 新闻稿，还有一件麦金塔运动衫。     经过5年的辛勤工作，麦金塔终于跨出苹果公司而踏入外面的世界。     广告策略——出乎意料的成功     麦金塔的广告策略由两大部分组成：“一九八四”篇电视广告算一部分，其他的属 于另一部分。     “一九八四”篇电视广告，是由夏狄（Chiat）广告公司所创造的，借用了英国小 说家欧威尔（George Orwell）经典之作《一九八四》一书中的形象。它与所有其他公 司都不同的独特广告，仅在1984年的超级杯美式足球大赛时播放了一次，但却成了多年 来最受人谈论的一支广告片。     在苹果公司的内部，这个广告也曾引起一阵辩论与争议。     这则广告是在伦敦制作的，耗资50万美元，却差点在播放之前就被扼杀了。     开始董事会的大部分成员并不喜欢这个广告，并指令“麦金塔”的经理人员设法把 他们预购的电视广告时间及时卖掉。     但是，运气来了挡也挡不住，竟然找不到买主，这个广告只好如期播出了。     这则广告片引起了极大的回响，广告业界每个人都在谈论它，报纸也竞相为文报道， 电视新闻节目把这则广告片当作新闻事件播出。     这给麦金塔带来了更多的曝光机会，公司内的怀疑者这时终于认识到这一广告片的 成功。     其他的麦金塔广告却采用了完全不同的方式。这些广告不论是印刷媒体或电视广告， 都是以产品为导向，明显地指出产品特性，同时还直接把麦金塔和IBM个人电脑之间做 了比较。     在麦金塔的广告上，苹果公司又回到了具体事实上。广告预算有一大部分是用在长 达20页的杂志广告上，包括财星、时代和商业周刊等十大杂志。这些广告都充满了有关 麦金塔的事实和数字。在其中一页上，是一张显示麦金塔内部的切面图。在另一个四页 的单元里，显示出如何使用麦金塔。     这些杂志广告极为成功，在所有刊登过的广告中享有最高的记忆比率。苹果公司把 这些广告加印了许多份，用来做零售店里的宣传品。     这些广告圆满达成了任务，促进了麦金塔与其他电脑的差异化，成功完成了麦金塔 的产品定位。     ONCE MORE，麦金塔还会再现吗？     苹果公司本来希望在产品发表会后的100天以内卖出五万部麦金塔，但是事实上， 总共卖出了七万五千多部，由此可见，这个行销计划奏效了。麦金塔成功地以一种独特 的方式推出上市。在市场上达到了一个独特的存在地位。     事后有人问麦金纳，苹果公司的“麦金塔计划”的策略定位是什么？麦金纳回答， 就跟大多数的情形一样，麦金塔的产品定位不是三言两语就说得清楚的，也找不到一句 适当的口号解释得明白。     因为麦金塔的定位源自许许多多的因素：顾客认为这个产品拥有先进的技术，又容 易使用；经销商愿意经销它；软件业者喜欢为它设计程序。麦金塔是在全世界唯一的自 动化个人电脑工厂中生产；是由一群有创意的年轻工程师所设计的。所有这些事情加起 来，才构成一个产品定位。     从许多方面来说，新产品发表是行销过程中的最容易做的事，就象生孩子一样，分 娩在当时似乎很困难，但是养育一个孩子却更为困难。成长是一个变动、试验和适应的 过程，双亲必须随时提供孩子指导、支持和纪律。产品的生命也是一样。     麦金纳进一步指出，苹果公司在行销上还有许多要学习的。苹果公司是一家杰出的 产品开发公司，电脑界里没有人比它更好。苹果公司在促销方面也是一家表现优秀的公 司，它能举办最好的宴会，也能争取到许多有利的新闻报道。     但是在产品开发与促销之间，还有许多行销的工作要做。     举例来说，行销经理人必须选择目标市场，想出满足这些市场需求的解决方法。比 如麦金塔的行销策略，在产品发表会的前后，都经过了不少的演变。     在许多方面，早期的麦金塔只是开发新产品的工具，苹果公司把麦金塔推出市场， 又不断地接受市场和顾客的反馈信息，这样才能一步试验新的策略和改进产品。     麦金塔上市以后不到一年，苹果公司就又推出了激光复印机和网路系统作业能力， 促使麦金塔能适用于办公室的应用范围。以后又继续推出一系列新型产品及与之紧密配 合的软件。     那么，你还能再创造类似麦金塔的成功吗？麦金纳对此回答到，象这样的问题只有 时间才能回答。     事实上，美国的整个高科技界都面临许多重大挑战，特别是来自日本和西欧高科技 的挑战，日本在半导体、计算机等技术领域都赶上并超过了美国。     在电脑产业里，没有一件事情是确定的，也没有一件事是一成不变的，科技在继续 变化，市场在继续变化。我们的行销理念也会继续变化。这就是动态产业里的动态人生。

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