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企业扩张：如何跑好马拉松？
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:06
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国美经验：为何比较竞争优势容易短命

　　国美的特色主要体现在两个方面：第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的产物，“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金（不需要百货商店）以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。

　　第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委曲”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，十多年后即成为中国富豪的故事。　　其实，高速发展的公司如何才能持续这一问题，是一个国际化问题。著名的德勤会计师事务所对全球五百多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略。二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力。三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。

　　这里存在的一个基本道理是：比较竞争优势指的是与其它企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。在我看来，国美到目前为止，获得的不过是比较竞争优势：比如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器所有存货一卖而光；比如1993年后开始连锁店经营模式；比如在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，如此等等。国美所取得的胜利，说白了，是黄光裕身上企业家精神的胜利，并不是国美公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。

　　我们应当记住一个基本的区别，比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看到见、摸得着的外在资源，如设备、技术，规模甚至品牌，甚至人际关系等等。而持续竞争优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，比如通过一个好的广告创意（《北京晚报》的报价广告）就可以造成门庭若市，比如通过连锁统购去挤上游厂商的利润就可以获得规模性的低价等等，但内在的核心竞争力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。　　明确这一点对于大多数成功的民营企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与企业的制度与文化建设可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是战略性的集约化精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。　　国美与沃尔玛模式的不同

　　所有的人都知道，“低价”仅仅国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”，价愈低利润就愈低，“薄利多销”似乎能从规模解决利润问题，但“多销”却不是“随心所欲”的，库存是一个冷面杀手，一旦多销不了，好不容易赚的一点利润恐怕很难补上库存的损失。　　所以，“天天低价”模式的关键在于：

　　第一，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量；

　　第二，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势。

　　第三，如何提高运营上的效率，从而扩大利润率。

　　可以说这基本是任何“大卖场”模式成功最基本的“底线”，正是在这三点上，“国美模式”与“沃尔玛模式”的差别就出现了。

　　答对于模式第一点，国美战术有三招：第一招是 “动摇军心”。国美在新店开张前1－4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。

　　第二招是“开业震摄”。国美在开业前均要精心策划推出 “特价机”：如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震摄”对手。

　　第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”， 2001年11月，推出“国美服务工程”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。

　　对于模式第二、三点，我们遗憾地发现，“真诚到永远”是针对消费者而言的，为取悦消费者“招式用尽”，然而对待供应商则是通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法加以打压，将成本压力转移到供应商身上，使那些从量上得到好处的供应商对国美又爱又恨。

　　那么，沃尔玛在这三点上又上怎么做的呢？

　　首先我们看沃尔玛如何吸引消费者？沃尔玛强调天天低价，可在沃尔玛绝对没有国美那样的“特价机”，但在沃尔玛商店，所有的顾客会受到“问候人员”（欢迎顾客并向顾客分发购物手推车）的迎接，这就是沃尔玛的营销理念：靠雇员而不是靠产品吸引顾客的忠诚。如何做到这一点？沃尔玛的做法是：

　　第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息。

　　第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理去主动了解市场、把握市场。　　第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。

　　其次，沃尔玛是如何对待供应商的呢？在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（Ｐ＆Ｇ）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司的最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。

　　沃尔玛的供应商对这些合伙人的评价是：“沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司。”

　　如何管理30亿美元的公司

　　我觉得戴尔的成功清楚地给我们两个启示：第一，成功与持续不是一回事，第二，持续的成功来自于公司的制度、程序与文化。　　沃尔玛是凭“天天低价”成功的吗？是，但沃尔玛却不是凭“天天低价”持续的。如果说沃尔玛的成功来自正确的战略定位，沃尔玛的持续却来公司的制度、程序与文化，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。

　　正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。

　　由此国美得到什么启发？第一，今天国美受到挫败的原因其实就是当年成功的原因，正是这种成功建立的地位优势，使国美对上游商采取单纯“用规模来压价”的策略，而不是像沃尔玛一样对宝洁以德报怨；正是这种量的扩张方式使国美只是强调前线经理的冲锋陷阵，而不是象沃尔玛一样，通过善待员工以实现善待顾客，也正是统购方式建立的价格优势使国美过于强调规模的效益，而不是像沃尔玛一样强调团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握等等。　　第二，在扩张模式上，国美基本上是一种“由外而内”的模式，这种模式需要在短期内做出很大的“量”，而国美就是中国家电最大销量的地方。所以，沃尔玛与国美表面上都是在用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制差别：国美走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路，也即沃尔玛ＣＥＯ·格拉斯所说的沃尔玛从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，而我们可以看到，目前国美老板正在做的，正是 “跳跃式前进”然后再回头补漏的事。

文章出处：《财富时报》
作者：姜汝祥

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