• 战略真的无用吗?
  • zt.wineast.com 发布时间:2006-2-10 12:07:06
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  • 现在一些IT企业的计划和规划周期越来越短,以前通常是三到五年,后来缩短到一年,最近已经缩短到六个月。一些IT企业的管理者于是认为,在这样的时代里,因为有这样快速的变化,战略已经不是取胜的根本,而取胜的根本是在于你有多强的执行力,你有多强的力量可以真正地贯彻并且快速地执行你的战略,使得你在市场当中有竞争力。

      思科公司,它们已不再做耗费时日的大规模项目,三个月是能够容忍的极限,它们将自己的行进节奏称之为“小步快跑”,思科一直在推行所谓的“网络就绪计划”。

    然而,在我看来重大危机来临的时候,to be or not to be(自存还是死亡)基本上是一个战略问题。我在一开始就表明了一个观点,所有的高科技公司,必然处于对两种商业逻辑的选择中:要么是集权化的产品领先战略,要么是分权化的顾客解决方案。在经济衰退时期,思科的现状与微软、英特尔的持续兴盛,似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利,而在这时,思科似乎并不是在沿着老路在走,而是开始向微软和英特尔靠拢。

      2001年8月23日,思科宣布公司重组计划,一改以往按事业部建立的公司组织结构,决定建立基于工程和市场的组织形态,采取集权式的技术开发和市场整合。这将促进思科的创新,强势扩展思科产品的领先能力,并与客户的期望相一致,即以清晰的产品路线体现单一的产品架构和策略。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”,由首席发展官马里奥·马佐拉统领,并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是:“可以更好地针对实时市场,充分利用工程资源,消除产品和资源的重复规划,将资源投向利润快速增长的市场领域,从而瞄准更强势的竞争地位。” 

      从这里我们看到思科又重新回到了它的原点,令思科欣慰的是,此次重组从一开始就得到市场的欢迎,思科新近公布的2002年第一财务季度(2001年8月27日~10月26日)的业绩证实了这些。 

      摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴这个陷入低谷的公司时,有一段话讲得很好,他说,现在产品的生命周期大致只有18个月,这既是一个挑战,也是一个非常好的超过对手的机会,只要你选择对了,你就能再次成功。

      战略就是关于对未来的选择,它是要回答我们要往哪儿走的问题。愈是变化快,愈是需要明确的战略。这正像战略大师C. K.Prahalad 和 Gary Hamel所指出的那样:是不是大部分公司已经对自己的努力方向有了清醒的认识,剩下的只是具体实施的问题了呢?回答是否定的。

      不受欢迎的不是我们所指的那个意义上的“战略” ,而是例行公事的形式主义的战略计划,或是目标不明确的投机式的投资承诺。如果一家公司的战略地位下降,存在的危险就像船航行在波浪滔滔的大海上,却没有掌握方向的舵。 

     
    作者:姜汝祥