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战略：选择未来
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:06
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中国企业没有一家是靠战略取胜的--徐董事长曾经如是说。国内知名的企业战略专家姜汝祥认为，战略的根本目的是解决对未来的选择。企业目前所做的一切只有在未来目标下才有意义。而中国战略与西方战略在基本出发点上完全不同：西方企业的基点是对过去战略的超越和优化，而中国企业则是在没有战略基础上的自我否定和创新。他的观点与徐董事长不谋而合。

如何完成否定与创新？关键在于回答这么四个基本的问题：凭什么来指导企业获得方向？凭什么来经营企业获得竞争优势？凭什么管理行动获得持续能力？凭什么考核结果获得员工？
探寻企业持续兴盛的操作模型——３Ｃ４Ｒ战略与实施钻石模型将很好解答如上问题。

战略是什么？
这一模型的关键是两点：必须靠文化才能整合（凝聚）人心，必须通过一个完整的实施循环（旋转），战略才能使企业运行像旋转的钻石一样产生向心力。而要实现这一点，在操作上要把握好三个Ｃ：
Ｃｏｎｖｅｒｇｅｎｃｅ——目标整合。凝聚人心是通过企业文化（远景，核心价值观）和战略目标来实现的。研究世界优秀公司发现，世界上所有能持续发展的公司其最根本点在于有一套支撑商业运作的价值观，这种价值观源于人类价值公理。比如摩托罗拉的核心价值观就是“对人永远的尊重，保持高尚的操守”，是源于人类价值公理的文化理念，而不是利润，这才真正构成了企业持续发展之源。
Ｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓ＆Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ——核心业务、整合业务链。要建立和强化核心业务，只有核心业务才能构筑企业持续的利润区与比较竞争优势。而核心业务必须通过对业务链的整合与战略安排才能获得，即需要在具体内容上通过对三层业务链的整合，获得今天，明天与未来的业务战略安排。
Ｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ——培养核心竞争力。具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势战略。
战略实施的４Ｒ业务操作系统。将战略变实施的关键点在于流程，必须通过流程建立起制度化的战略实施平台，才可能将操作规范和程序转化为每个人的行动。锡恩４Ｒ系统（下文将详细介绍）通过建立业务与管理流程，有效地解决了实施的关键问题：如何将公司战略转化成为每个人实实在在的行动。
“骑自行车”原理能够形象地说明这一过程。战略实施就像自行车行走，道路是战略规划，让谁来骑是岗位职责，保持车轮总在战略道路上行走，一旦有偏离，通过车龙头（即改进系统）调整，这是质询与改进平台；用科学的标准来衡量比赛结果，这是考核。
企业经营运作过程比“骑自行车”复杂之处，在于企业行为无法像“骑自行车”那样明显，很多东西无法具体眼见，特别是人们走偏了还自以为“正在这条道路上行驶”，因此与一般战略实施强调资源配置与财务要求不同，４Ｒ战略实施系统设计的目标很清楚：关键在于有一套规范的体系，通过数据和事实来说明自身处在什么位置上，一旦有偏离能及时调整修正，并确保前进方向的正确性。

实施方法
４Ｒ战略实施系统的操作方法如下：
Ｒｅａｄｙ－ａｌｌ——各就各位的经营预算计划。首先将公司的战略目标体现为每个人的具体的指标要求，第二是要有关键的行动措施。公司的最高层根据战略规划、业绩的期望目标通过规划部门分解到各部门，最终形成执行部门的工作目标。各就各位的意思是说每个人、每个部门都在对公司业绩的实现进行思考，这对下一步的工作非常有意义，表明最后所有的经营思考和行动计划又必须统一到公司的战略层面上，通过公司内部的战略质询会，对各部门的年度计划提出质询和修改意见，确保其经营目标和行动在一定高度并切实可行，学会用脑子“打仗”。
Ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ——岗位职责下的业绩合同。这一部分主要包括三大因素：
首先，岗位职责描述，表明该干什么，分清责任。
其次，确定关键业绩指标（ＫＰＩ）。关键业绩指标是用于评估和管理被评估者的定量化的标准体系，是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数，是对关键重点经营行动效果的反映，而不是对所有操作过程的反映。ＫＰＩ设定后要选择对公司长期发展及短期效益最重要，并且该岗位对其控制和影响力最大的指标，并赋予最大的权重。
再次是签订业绩合同，激励集体业绩和明确个人责任。企业内部签署的业绩合同是有效的，是工资、资金发放的依据。
关于业绩衡量指标（关键业绩指标ＫＰＩ）的设计，包括财务指标、运营市场指标和组织指标。财务指标主要体现公司创造价值的一些直接指标，运营市场指标表明企业的运营过程同样给企业创造价值，前、后台部门都能直接或间接创造价值。组织指标包括了企业文化、内部协调、人力资源等要素。
Ｒｅｖｉｅｗ——周期滚动的业绩跟踪与质询平台。这是将战略转化为行动最后实现目标的关键。它包括：
报表体系——让事实与数据说话。
质询系统，通过质询调整实际操作与目标之间存在的差异并改进。确保系统形成闭环。用一系列的制度如月报表、季度报告等保障企业运营的制度化，并保证了企业的高、中层和低层的战略配合和授权，建立了标准化的管理平台，是一个制度化的解决平台。
行动改进系统，确保行动和公司目标一致。
质询与行动改进平台，是解决部门与部门之间联动的好办法。因为联动的敌人是自我利益，而质询与改进平台是建立在公司战略利益上的，一旦这一体系发挥作用，就能促使每个人必须在公司利益而不是部门利益上行动，这是因为质询系统是建立在事实和数据基础上的战略纠偏平台，对事不对人，从而真正抑制了本位主义的短视行为。
Ｒｅｓｕｌｔ——公正严格的业绩考核。业绩考核考虑两大因素：一是公司的绩效与个人绩效的平衡，好的考核应当能够将员工的利益与公司利益结为一个整体。二是建立考核委员会和申诉复议体制，遇到问题有申诉、复议的机会，体现对员工的尊重和肯定。

总结
Ａ、将战略规划真正落到实处。通过４Ｒ系统将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上。
Ｂ、为所有人进行角色定位并设计绩效目标。通过４Ｒ系统明确每个岗位的责、权，建立关键业绩指标和业绩合同体系，使得绩效可以衡量和管理。
Ｃ、加快改进速度，使企业获得持续成功。通过４Ｒ系统建立由数据和事实驱动管理的闭环系统，这个系统非常“敏感”，可以减少公司的“蹒跚”，使它能够在崎岖的发展道路上平安驶向成功。
Ｄ、管理行动。通过４Ｒ系统将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现并实行有效的分权管理。
Ｅ、将个人利益与公司战略完全挂钩。通过４Ｒ系统建立严格科学的绩效评估方法和激励机制，将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性。

（本文作者姜汝祥博士毕业于北京大学，在摩托罗拉担任过中国区的市场经理与北亚区的战略规划经理，并在美国哥伦比亚大学商学院从事过一年多战略与公司竞争力的研究，现在是北京锡恩管理顾问公司总经理，是国内知名的企业战略专家和跨国公司研究专家。）

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