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摩托罗拉文化这次能赌赢吗？
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:06
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在中国，摩托罗拉似乎仍然是辉煌依旧，据一些市场调查公司的报告，手机的市场占有率摩托罗拉又回到了第一，最近宣布的CDMA制造商的名单上，外商企业只有摩托罗拉榜上有名。2001年底公布的以销售收入为衡量指标的年度在华外商投资企业500强排名榜，摩托罗拉以313亿元人民币的销售收入取代了连续9年名列榜首的上海大众汽车有限公司，成为在华外商投资企业的“新科状元”。

　　不过，在中国的辉煌并不能掩盖一个事实。几乎就在摩托罗拉被宣布成为中国最大外资投资企业的同时，摩托罗拉再次宣布裁员9400人，使得摩托罗拉公司在过去16个月内的累计裁员人数达到原先员工总数的三分之一。摩托罗拉公司自己还预期，由于电信客户大幅削减开支，这将导致公司2002年营业收入较2001年减少5%至10%，但产业分析家们称这还是一个乐观的估计。

　　一句话：摩托罗拉已经跌到了谷底。对于这种在500强阵营中起起伏伏的老牌企业来说，当它已经不能再跌的时候，出路似乎明显的只有两条：要么找不到一条复兴之路，像朗讯一样由于元气大伤而一撅不振?要么它重新认识自己，找回自我，完成再一次凤凰涅磐。

　　摩托罗拉文化：

　　商业化的大家庭

　　1928年保尔.高尔文(Paul Galvin)在芝加哥创建了高尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年保尔.高尔文将其改名为Motorola-取Motor的前四个字母与Victrola的后四个字母。

　　他的儿子鲍伯.高尔文(Bob Galvin)1944年加入摩托罗拉，1956年成为摩托罗拉总裁，并于1964年成为摩托罗拉CEO。鲍伯.高尔文是一个正直而平易近人的人，这使得他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽视了的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。

　　鲍伯.高尔文这种家庭式的管理风格，体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。1970年，他带领摩托罗拉开发了一套名为“参与管理项目(Participative Management Program?PMP)”的系统，这一系统将员工分为若干小组，让每个小组讨论存在的问题与如何提高生产效率，然后每个小组推举一个代表去汇报他们的成果，优秀的小组将会受到特别的奖励。如果一个人在摩托罗拉工作10年以上，那么如果没有鲍伯.高尔文的亲自批准，就不可能被解雇。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”(这也是摩托罗拉内部报纸的名字)，摩托罗拉奉为“宗旨”的两条行为准则也体现了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永远的尊重”(Constantly Respect for People?Uncompromising Integrity)。

　　这种人文导向的文化如何商业化？鲍伯.高尔文强调，在摩托罗拉一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是要去创造和保持一种摧化环境，从而激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产的再创造。

　　而对个人来说，摩托罗拉则强调个人目标与组织目标的融合，“我建议(I Recommend)”系统是摩托罗拉“参与管理项目(PMP)”在90年代的翻版?这一系统鼓励员工参与到制度问题的改进之中，从工厂生产过程到客户服务系统，从管理效率到产品开发，员工都有权提出自己的建议，有效果地将会受到奖励。

　　1999年摩托罗拉开发出了一套“个人承诺(Personal Commitment)”系统，来代替了原来的个人发展计划系统。这一系统所界定的两个目标是：第一，创造一个无偏见的环境鼓励摩托罗拉员工与管理者之间的交流；第二，采取行动来优化企业制度系统和个人发展系统。这一系统要求每年年初员工在明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求，然后在每个季度列出检查点进行对照检查，最后年底进行总结。整个过程的关键点是员工与其主管、人力资源部门之间的充分沟通。

　　我在研究摩托罗拉的时候，花了很大精力去探讨一个三角关系：拥有绝对权力的家族总裁或CEO，流动的高层职业经理人与永远的员工。大家知道，美国公司文化的主流是职业经理人对股东负责，职业经理人与股东之间既制约又合作的关系，就是我们所谓的现代企业制度。家族公司很大一个问题，就是我常说的“能力腐败”——由于企业是自己的，即使有能力也会由于过分狂妄而做出与无能的人同样的事，把大好河山葬送。

　　摩托罗拉公司是一个上市公司，但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依然享有足够的控制，高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO，由此可见无论摩托罗拉成与败，一定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想问的是，“高尔文精神”是什么？

　　“高尔文精神”：

　　对目标的自主承诺

　　90年代中期，斯坦福大学的两位教授科林斯(James Collis)和波拿斯?Jerry Porras?将他们10多年的企业研究成果以《缔造永恒(Built to Last)》书名公布于世，引起了很大轰动，短短的时间就重印了70次，55个月(4年多)位居《商业周刊》最畅销书排行榜，被译成18种语言。这本书的轰动在于它回答了一个基本的问题：为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到了长足发展而另一些却逐渐衰落。作者在对比了财富500强中的成功者与失败者后，发现得到长足发展的公司是所谓的远景型公司(Visionary Company)。从1926年到1990年，这类公司每1美元的累积股票回报(Cumulative Stock Return)是6356美元，而市场一般公司的累积股票回报是415美元，对照组公司是955美元。

　　摩托罗拉被列入远景型公司，与之相对照的是德国的蔡司(Zenith)，作者提出的问题是：为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路，与蜂窝通讯，而同时起步并具有同样资源的蔡司，却除了电视之外，在别的领域无所建树呢？

　　基本的原因是，保尔.高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上，在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔.高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。

　　53年后的1983年，他的儿子鲍伯.高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，也强调的是重要的不是效率，而是对未来的把握。并在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。

　　69年后的1999年，他的孙子克里斯多夫.高尔文(Chris.Galvin)?鲍伯.高尔文的儿子，作为CEO面对摩托罗拉被诺基亚超过、股票下降一半多的困境时?向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想：

　　“当我们所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者积极主动去服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功。”

　　科林斯(James Collis)和波拿斯?Jerry Porras?的结论是，像摩托罗拉这样的远景型公司，并不把它们的生存价值与注重实效当成二挑一的那种选择，而是将其作为一种寻求有效解决方案的动力，并且所有的行为都必须与它的价值观一致。

　　显然，这种文化对每个人并不都意味着是个理想的工作之地，事实上，不少经理私下将摩托罗拉描述为“低需求环境(Low Demand Environment)”——这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视，高尔文家族的历代领导人并不否认这一点，但他们坚信“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的职业经理人就会有足够的动力和能力去实现目标。

　　由此我得到的一个感悟是，摩托罗拉的成功实际上是深深地根植于它的文化之中的。摩托罗拉鼓励自下而上对公司目标的承诺和行动，这种分权思想能够大大地剌激部门与个人的赢利冲动和创新冲动。事实上，在摩托罗拉的成功史上这样的例子是很多的，一旦某些部门获得好的发展机会或经营得更好的，这些部门会获得摩托罗拉公司文化的支持而获得更多的发展机会和空间，个人的创新行为和跨业务的创造也会获得公司文化的认可。比如现在摩托罗拉手机中“领导潮流”的6188系列，就是当年在新加坡的寻呼机研发组“自主创新”的追求，并不完全是公司战略下的研发结果。比如著名的六西格码管理法是1987年由通讯部门的乔治.费雪(George Fisher)发明的，但很快这一办法就成为摩托罗拉全公司的质量管理法，摩托罗拉将其推广至各个领域而完全不理会ISO质量体系。这正如Pivotal公司总裁Pande说的那样：“摩托罗拉在公司层面上的成就，是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的个别改进结果”。

　　这样一来，我也发现摩托罗拉在业务上的失败，或者说这几十年的起伏也同样根植于它的文化之中，这正如《财富周刊》在去年的一篇文章中评论的那样：摩托罗拉公司似乎已经养成了这么一个坏习惯：在投资者即将看到业务好转的情况下宣布一个坏消息。与苹果合作开发“牛顿”PDA的失败，在GSM手机上输给欧洲公司，以及目前的全面衰退，都是在大获全胜或至少是获得重大胜利之后产生的。而令人奇怪的是在全球摩托罗拉落后于诺基亚一大截的时候，中国市场摩托罗拉依然可以一枝独秀，这恐怕是诺基亚、爱立信等欧洲公司难以想象的。

　　分权文化与集权产业：

　　摩托罗拉问题

　　在我看来，摩托罗拉问题的真正症结在于一个不容易注意到的点，这就是它鼓励自下而上的分权文化与通讯这种高科技集权产业之间的矛盾。与一般人的看法相反，我认为通讯这类高科技产业并不是什么逐渐“消费品化”的过程，恰恰相反，通讯这类高科技产业永远是一个“产品功能高级化”的过程。之所以如此，是因为像通讯这类高科技企业的成功在本质上是三个过程作用的结果：第一个过程是针对未来的战略赌注，巨额的研发费用与若干种发展方向，注定所谓的高科技战略无论怎样都带有浓浓的“赌博”色彩。第二是它的成功代沟，即新产品的出现与大规模的使用之间，永远存在一个先锋消费群(early Adapters)与大众消费?Mass consumer?之间的代沟(Chasm)。第三个是在消费市场形成后如何总是保持全球化的产品领先。

　　因此在带有运气成分的投资成功之后，艰难的超越代沟也完成之后(我们很难想象没有IBM，微软如何跨越“代沟”)，接下来就是在消费市场形成后如何总是保持全球化的产品领先。在我看来高科技产品在全球范围内的竞争，事实上并不存在太多的“本土化”，那些所谓的本土化产品，拿到全球范围看往往都是些“四不像”；同样，全球化的产品硬要本土化也一样。消费者用高科技产品的时候，永远都是在追求其性能，而不是用产品来适应消费者需求，否则，就会变成小区域范围的消费品游戏，这种游戏也是没有多少钱可赚的。由此你才可以真正懂得为什么摩托罗拉、爱立信这样的大公司要放弃手机的中国市场。

　　所以，摩托罗拉的成功总是发生在集权战略与分权文化之间的动态平衡之下，这种平衡实际上对高科技企业有着某种程度的普遍性。我与哥伦比亚大学商学院Schon Beechler教授对全球12家位于500强之中的高科技企业研究的结论是：这些成功的公司都有非常清晰的远景，不仅高层的行为能够持续地与这一远景保持一致，而且各个层次的员工对于公司的远景有清晰的认识，特别是在面对危机，能够将远景与战略保持在执行层。

　　正是由于这种平衡机制的作用，我们可以看到在公司危机的时候，摩托罗拉一定强调“一个清晰的摩托罗拉”，这样，砍掉不清晰的业务，砍掉没有竞争优势的业务，卖掉赚钱但没有前途的业务，专注于它最擅长的某一点再赌一次，就成了必然的选择。而在这时候，摩托罗拉分权的文化会在巨大的危机下，焕发出极大的创造力和热情，从而获得再次辉煌的权利。可一旦成功之后，分权的文化又会各自为阵，将摩托罗拉支解成若干没有战略远见的利润中心。

　　现在的摩托罗拉正在位于新的一次赌博之中。在裁掉了4万3000名员工之后，完全放弃半导体业务恐怕只是迟早的问题，从而完全将它的业务集中在对讲机与未来网络移动通讯产品开发中。这是摩托罗拉最后的家当，如果这一块也输掉，这个具有优秀文化的公司恐怕就再也起不来了。但就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前一样，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰。

　　这就是我相信摩托罗拉会再次站起的理由。

　　

　　作者介绍

　　姜汝祥

　　1965年生于贵州的一个小镇，洛阳工学院工学学士，首都经贸大学经济学硕士，北京大学经济社会学博士，1993～1997年在国家计委宏观经济研究院工作，1997～1999年在摩托罗拉公司任战略规划经理，2000年初受邀到美国哥伦比亚大学商学院企业咨询公司从事《跨国公司竞争力》项目研究，2000年5月回国后负责北京大学光华管理学院高级经理培训中心工作，2000年9月出任专门为企业提供核心竞争力及战略培训与咨询服务的锡恩知识管理机构CEO。

　　姜汝祥出版的著作有《市场、政府与社会变迁》、《北大为证》、《行销广告战》、《品牌广告战》等，是华北铝业有限公司等多家企业的高级顾问，他提供过咨询或培训服务的客户包括：中国工商银行、中化、湘财证券、长城润滑油、中国太平洋保险公司、百科网。

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