管理故事：纳爱斯能向宝洁学习什么？-商学院-中国创业投资网

管理故事：纳爱斯能向宝洁学习什么？
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:07
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　　低头拉车的同时请注意抬头看道儿

　　中国大部分优秀的公司都集中在那些有技术含量的领域，如海尔、TCL在家电，联想、华为在IT通讯。而在饮料、日用品、服装、牙膏、牙刷以及洗涤用品等等所谓的消费品中，却大多被跨国公司的品牌所占据。

　　这种现象非常值得深思，因为这似乎预示着不少中国公司的竞争力，还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦要我们去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多是束手无策。但也有例外，饮料业的娃哈哈是一个优秀的代表，洗涤业的纳爱斯也可以算得上另一个。

　　“高档产品大众化”的战略进攻点让纳爱斯一路畅通

　　与大多数成功的企业一样，纳爱斯的成功也非常富于传奇性。在80年代中期，全国化工厂排得上名的118家中，纳爱斯这个浙江省丽水的地方国营小厂，排名117，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯已经当之无愧成为中国化工业的洗涤老大。2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元，洗衣皂一枝独秀，洗衣粉更是只用了一年时间就登上第一的宝座，

　　纳爱斯为什么能够从一个国营小厂成为行业龙头？纳爱斯的老总庄启传认为，根本的原因在于纳爱斯从表面的竞争激烈背后，捕获到了潜藏的市场机会。表面上洗涤用品市场已经大小品牌林立，把市场填得满满的，似乎已成为很难介入的行业。但这背后有着巨大的机会：

　　首先是一批市场领先的国有企业，由于体制缺陷，虽占主导份额，但后劲明显不足，已呈滑坡趋势；其次是民营企业，虽然有上升之势，但毕竟基础和实力都很脆弱；最具实力的是跨国公司登陆抢滩，凭借强的资金优势与洋品牌优势长驱直入，完全占据了高端的市场。

　　国有企业的市场份额要退出来，民营企业拥有的市场份额保不住，而跨国公司的市场份额在纳爱斯眼里又是假的———洋品牌之所以能够成功，借助的是国人崇洋的心理，不挣白不挣，“硬是从消费者身上榨取高额利润”，这种心态和思维与日益成熟、逐步理性化的市场格格不入，其间必然产生缝隙，由此纳爱斯看到了市场的真空。

　　针对这种真空，纳爱斯的切入点是从比较优势入手，“不怕不识货，就怕货比货”。既然宝洁玩的是高举高打的“高价游戏”，纳爱斯就到处在说“只买对的，不买贵的”。

　　纳爱斯从战略上将进攻点定在“高档产品大众化”上，相应的品牌营销策略也基本上围绕这一点展开。纳爱斯最早推出的雕牌超能皂，以蓝色与中凹造型出现，强调高效去污，以广告攻势和低价位出击，一炮打响。随后，纳爱斯推出雕牌透明皂，这一次，产品的定位是：去污加清香，以中等价位推出，配合了更大量的广告，再次大获成功，这一次的成功使纳爱斯一跃成为肥皂行业龙头老大。

　　接下来纳爱斯开始进入洗衣粉。1999年，纳爱斯建成全自动喷粉设备，这在世界上也是少有的先进设备，当年进入行业三甲。而到2001年，就已经大大地超过竞争对手：纳爱斯以年产89万吨稳坐第一，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名“奇强”(29万吨)的三倍。

　　从2000年开始，纳爱斯开始了它的产品线扩张，从洗衣皂和洗衣粉开始向雕牌牙膏、纳爱斯香皂，2001年，又增加到水晶皂、沐浴露、洗发水等。显然，纳爱斯在构筑一个新的洗涤王国，它为自己构筑的目标是：实现纳爱斯成为“中国跨国公司”的目标，进入全球经济圈。

　　纳爱斯的胜利在中国消费品业具有里程碑意义———纳爱斯是中国融入WTO下国际经济圈的第一代胜利者，纳爱斯充分展示了一种“胜利信心”和“中国特色的竞争策略”，也充分地说明了至少到目前为止一个基本的事实：中国大部分消费品公司在与跨国公司的竞争中，之所以失败并不完全是对手有多强大，而是我们的水平实在太差了。所以，这才有不少跨国公司并末真正显出其“核心竞争力”时，我们就已经败下阵来，也才有纳爱斯层次并不很高、但成果却很大的胜利。

　　成功背后的局限

　　纳爱斯的胜利在中国消费品业具有里程碑意义，但这种胜利的意义却不能过分高估。我们可以这样问，纳爱斯是否在消费品业，解决了消费品业的基本问题：如何去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”？

　　正是在这一点上，纳爱斯的胜利仍然没有跳出制造优势与成本优势的基本点。纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值，但并没有提供产品之外的“附加价值”，它的广告所表达的品牌内含，也主要是服务于短期的产品促销，而不是表达一种与消费者的长期关系。

　　在这里我们首先要注意一个基本的事实，无论是肥皂还是洗衣粉，在洗涤产业链条中相比起“沐浴露”“洗发水”“餐具洗洁精”等，产品的附加值要小得多，前者更多的是生活必需品，而后者更多还有生活品质的含义，所以我们可以看到“沐浴露”、“洗发水”、“餐具洗洁精”的产量或消费量，要比肥皂或是洗衣粉少许多，这就意味着肥皂与洗衣粉的最大消费群是低收入群，而“沐浴露”、“洗发水”、“餐具洗洁精”的最大消费群则是中高收入群。

　　这种市场结构是纳爱斯“优质低价”和促销广告轰炸成功的基础，也是纳爱斯一系列价值主张能够得到市场响应的主要原因。

　　为了能更大限度地体现价格实惠，纳爱斯开始了大规模扩张与“委托加工”，初步形成了四大生产基地，30多个委托加工的庞大体系。美国宝洁、德国汉高在中国的制造厂都为纳爱斯做过OEM。

　　得意于“外国公司放下尊容在为我加工”，庄启传一度也有些把持不住。其实宝洁与汉高的工厂为纳爱斯打工，并不是什么值得特别夸耀的事。因为在现代制造体系中，加工或制造愈来愈沦落到不反映“核心竞争力”的基本层次，比如在索尼的生产线上，你一样可以看到索尼在为飞利浦，为松下或者NEC在“OEM”，这种“让精于制造的人制造，以实现价廉物美”的趋势，已经成为世界制造体系的主流，这丝毫不能说明飞利浦、松下或者NEC比索尼水平高。同样的东西，打上索尼品牌一样可以比飞利浦、比松下或者NEC高价。

　　也就是说，消费品业的持续竞争优势基本不是建立在产品上(尽管产品也很重要)，而是建立在产品外的消费者价值基础上，由此你才能理解为什么可口可乐、麦当劳能够成为500强，能够持续地获得消费者忠诚。如果你不相信，你可以去买一瓶可口可乐，打开然后放上半天，再喝就几乎与糖水无异。或许由此你能好好品味出可口可乐是全球第一品牌的道理。宝洁、可口可乐、沃尔玛这样一批跨国公司的能力，体现在消费者价值上，而不是在产品上。

　　我们应当记住，宝洁推它的新产品，比如“沙宣”通常都是在全球(当然包括中国)获得成功，这背后的机理才是宝洁这类跨国公司成功的秘密，也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。真正的差距是在消费者价值层面，而不是产品层面，而在价值层面，中国的大部分公司基本上还处于入门阶段，如果纳爱斯要致力于做一个“中国的跨国公司”，那么它就首先要真正搞懂宝洁这类跨国公司持续成功的真正秘密。

　　“两条腿走路”的发展战略能否走好？

　　施乐老总曾讲过这么一段发人深思的话，他说：“人们不可能在很短时间内做成什么事，但人们又很想在很短时间内做成什么事，同时人们又低估了自己在较长时间内做成事的能力。”纳爱斯的老总庄启传很喜欢这句话，并据此提出了“纳爱斯辩证的发展观”———搞经济也好，办其他事也好，凭一时的躁动是不对的，但已有了较长时间积累的能力而不“躁动”同样是不对的。

　　在这种辩证的发展观下，纳爱斯提出了两条腿走路的发展战略：一条腿是从内部入手，通过加大规模投资与技术升级(2002年就投入了3.8亿元搞技改)，“以世界一流为标准，要求步步处于行业领先地位，高起点、高要求，要后来居上，目的是建立公司的核心竞争力，牢牢掌握和控制市场竞争主动权”。另一条腿是“走出去”，利用品牌和销售网络的优势，整合优化各种社会资源，输出纳爱斯理念与管理，比如现在迈出的委托定牌加工就是“走出去”的第一步。这两条腿要同时双向推进，“相得益彰，不可偏废”。

　　我也很喜欢施乐老总这句话，但我觉得加上中国的另一句古话可能更好：“求其上得其中，求其中得其下”。我觉得纳爱斯正在“求其中”。在我看来，纳爱斯目前的两条腿迈出去，远比国内同类企业有力，但这两条腿迈的方向如果错了却很有可能无功而返，不一定能够实现纳爱斯“中国跨国公司”的梦想。

　　比如纳爱斯第一腿是，“以世界一流为标准，要求步步处于行业领先地位，高起点、高要求，要后来居上”。但问题是如果单从技术规模入手，你知道与世界一流的距离有多远吗？宝洁在全球拥有超过2500项的专利，有250件技术受到保护；一共有7000位科学家任职于全球17个研究中心，其中有1250个博士级科学家，数量超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福、东京大学以及伦敦帝国大学的科学家总和，宝洁每年投资在研发的费用超过13亿美元。

　　再说纳爱斯的第二条腿，“利用品牌和销售网络的优势，整合优化各种社会资源，输出纳爱斯理念与管理”。这条腿似乎“立意高远”，但问题是纳爱斯有多少独到的“品牌和销售网络的优势”？有多少独特的“理念与管理”？否则所有的输出就只是利益输出，在利益之上的联盟基本上是短暂的。纳爱斯应当看到，宝洁能够输出“品牌和销售网络的优势”，输出“理念与管理”，背后是宝洁独特的“宝洁之道”与“品牌运营管理体系”。

　　比如宝洁在中国的二三级城市的销售员，就主要是没有办公室的流动的销售支持人员，他们的功能就是去为宝洁的经销商提供服务和支持，而纳爱斯销售人员的做法又是什么样的呢？这种差距背后的经营理念与操作流程才是一个企业真正的优势所在，在这种差距下，纳爱斯不妨反省一下，当一种成功更多是由于把握住机会的话，目前的成功是不是有些侥幸？

　　所以，以目前这两腿走下去，我有些担心纳爱斯的未来。因为当纳爱斯向未来迈出双腿时，并没有回答一个战略性的根本问题：到底是什么因素决定了一个消费品公司的未来？我们必须懂得，历史上小公司或新公司战胜那些巨无霸，并不完全是技术或规模，甚至不是品牌与营销渠道，而是对“新时势”的把握，换句话说，是时势造英雄，而不是英雄造时势。

　　纳爱斯的未来显然是在对未来消费趋势的把握上，而要能够把握消费趋势，背后是对中国人生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的改变，并将自己的能力体系建立在这种把握上，这才是消费品公司真正的核心竞争力。

　　给纳爱斯三个建议

　　如果纳爱斯致力于成为一个跨国公司，那么首先就要去研究一下全球跨国公司在竞争中的成长历程，如果纳爱斯致力于成为一个世界一流的国际品牌，那么就要去研究一下国际一流品牌的塑造史。

　　如果纳爱斯同意这两个如果的话，我对纳爱斯有三个建议：

　　第一个建议：如果你想成为世界级的品牌，那么你必须专注于战略性的品牌经营。在我看来，品牌无非是一种公司建立与消费者长期关系的载体，这就像交朋友一样，朋友之间最重要的是相互之间的认可。建立品牌无非就是说，我是一个陌生人，但我想与你(消费者)成为朋友，可是消费者马上会反过来问：我为什么要成为你的朋友？回答只有一个，因为我“诚心”地对你好。

　　由此，你马上可以发现品牌之中最重要是两点：第一是公司形象，你需要长期地恪守“诚信”。第二是能够持续地为消费者提供“好处”。公司形象背后的诚信来源于一家公司对使命与信念的长期追求，而要能持续为消费者提供好处，就需要对消费者的长期消费趋势进行研究与把握。纳爱斯有没有建立起自己对中国消费趋势的系统研究？如果没有对消费未来价值的把握，结果就只会是价格战的盛行，而价格战建立起来的品牌，如何能够长期地为消费者提供好处？我可以大胆地预言：不出二十年，那些迷恋价格战的一大批企业都会陆续地销声匿迹。

　　第二个建议：如果你想成为世界级的品牌，那么你必须专注于发展品牌背后的核心竞争力。用价格战支撑的品牌之所以短命，原因就在于价格战背后企业拼的是外在规模，牺牲的是企业为消费者提供低价以外的能力。或者说，除非你发展成像沃尔玛那样的能力系统来支持“天天低价”，那么价格战摧毁的更是自己的能力。

　　我想提醒纳爱斯注意的是：核心竞争能力是一种集体学习能力，这之中当然包含了企业领导人、管理、企业文化以及团队合作等等因素的综合作用(所以企业领导，企业文化或团队合作等单个因都构不成核心竞争力)，这是核心竞争能力难以被模仿或抄袭的真正原因！所以，纳爱斯在输出“品牌与网络优势”之前，不妨问问自己，纳爱斯是否形成了难以被模仿或抄袭的核心竞争力？

　　没有核心竞争力并不妨碍你输出“扩张”，但我们对若干公司的研究结果表明，没有建立在核心竞争能力之上的扩张，基本上是以失败结束。

　　第三个建议：如果你想成为世界级的品牌，那么你必须专注于品牌与盈利之间的联系。每一家公司之所以都渴望做品牌，是因为品牌虽然是一种长期的经营，但更是一种高回报的投资，所以非常重要的是，你需要在花钱、花力气做品牌的同时，要建立一种品牌与盈利之间的直接的联系，否则就是“叫好不叫座”。我们不提倡通过价格战来做品牌的原因，就在于价格战是一种牺牲长期企业赢利能力的一种行为，世界上成功的企业通常的做法是：第一，给予顾客以独特价值。第二，不断地让这些获得品牌好处的顾客多付钱。

　　我所有的建议都可以归结为一句话：“低头拉车的时候，请注意抬头看道儿。”中国企业正面临着前所未有的发展机遇，同时这也是一种潜在的危机，昙花一现还是基业常青，也许就在一念之间。（文/姜汝祥）

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