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格林柯尔的实践及借鉴意义
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:07
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中共十六大提出进行国有资产管理体制改革，十六届三中全会又提出了如何完善社会主义市场经济体制以及振兴东北老工业基地，这些都涉及到国有企业改革和国有资产处置问题。在过去几十年中，我国形成了大量国有企业、积累了大量的国有资产。目前，各地国企改革和国资处置（即出售国有资产、转让国有股）出现热潮，而且这一热潮正好与我国经济新一轮高速增长、民营企业新一轮高速发展相吻合。民营企业通过参与国资处置而实现迅速扩张，已经成为和必将继续成为我国经济中一个十分引人注目的亮点。
　　广大民营企业清楚地看到，国资处置对于它们实现经营规模的迅速扩张和快速进入一些行业，带来了巨大机会。根据有关调查公司于今年初所做的调查，有8％的民营企业已通过兼并收购国有企业获得壮大，14％的民营企业则正在做这方面的考虑。经过改革开放以来20多年的发展，许多民营企业无论资金、技术还是管理水平，都具有相当的实力，已具备参与大规模国资处置的能力。
　　民营企业参与国资处置，还具有行业发展上的意义。众所周知，中国大多数行业都存在集中度低、过度竞争和单个企业规模较小的问题。这个问题的存在，在相当程度上与企业的国有性质有关。国有企业进入某个行业非常容易，而退出某个行业却非常难，这不仅因为各级政府采取多种手段进行扶持和“输血”，也因为国有企业职工身份等原因导致从行业退出的成本非常高。许多年以来，政府部门和专家学者都在呼吁推动行业重组与整合，提高行业集中度，但效果不彰。而我们的调研发现，民营企业参与国资处置，可以借此机会推动某些行业的重组与整合，促进行业集中度、行业整体素质和行业国际竞争力的提高。
　　本报告试图以制冷行业的民营企业———格林柯尔公司近两年的实践作为案例，来探讨民营企业如何才能更好地参与国资处置并实现自身快速发展，以及在推动行业重组与整合方面所起到的作用。
　　冰箱行业是中国家电行业的一个典型代表。冰箱行业于上世纪80年代在我国吸引了大量的国有资本进入，行业发展迅速。但到90年代后期，情况发生变化。目前，冰箱行业的总体状况主要表现为两大特点：
　　一是生产能力严重过剩与生产规模分散并存。目前国内冰箱年生产能力已超过2500万台，而国内销售量却不足1000万台，有一半以上的产能闲置。而2500万的产能又分散在20多个品牌、
　　30多条生产线之中。
　　二是两极分化严重。一方面，海尔作为冰箱行业的强势企业，仍然有较好的市场表现；以格林柯尔为代表的民营企业正利用其资本和机制优势不断并购重组、迅速扩张，其势头令人刮目相看。另一方面，大量起家于八九十年代，由政府投资兴办的国有和准国有企业，已经走过发展的鼎盛时期，许多企业已陷入经营困境之中。
　　以上情况表明，中国冰箱行业已进入结构变动所带来的高速震荡期。可以预言，一些不适应市场竞争的劣势企业必将通过不同渠道退出市场，中国冰箱行业需要重组与整合。
　　格林柯尔通过参与国资处置进入冰箱行业和推动该行业整合
　　格林柯尔过去是一家以生产及销售新型无氟制冷剂为主的民营企业，在新一轮冰箱行业国资处置过程中，已经有了一系列的实践，并获得了阶段性成功。从2001年底入主科龙，到控股美菱、收购吉诺尔等，通过一系列参与国资处置行动，格林柯尔迅速进入家用制冷行业，并初步完成了冰箱战略布局，即将科龙定位为面向世界的国际化冰箱企业，美菱为国内最好的冰箱企业，其他企业为科龙的制造基地。
　　民营化重组给科龙带来的最大变化是科龙新机制的确立和企业效益的巨大改观。根据科龙电器中报显示，其在继2002年盈利1．01亿元的基础上，2003年上半年盈利1．45亿元，比上年周期增长28．33％，营业净额33．15亿元，比上年同期增加约30％。
　　美菱被格林柯尔重组后，短短几个月就发生显著变化。2003年1－8月份，冰箱产量同比增长22％，销量同比增长20％，出口量同比增长47％。由于所有权到位，过去“跑、冒、滴、漏”等现象得到有力遏制，产品成本有明显降低。
　　吉诺尔被重组后，最大变化就是生产在停止6年后快速恢复。吉诺尔即使在过去鼎盛时期，最高月产量也不足7000台，其资产被科龙购买后，停产长达6年、到处杂草丛生的生产线在2003年5月份就使产量上升到10000台，6、7月份月均突破了15000台。按照科龙董事会的要求，2005年吉林科龙的产量将达到100万台，即1年的产量就可大大超过吉诺尔过去11年产量的总和。
　　通过参与国资处置，格林柯尔自身实力迅速增强。如今，格林柯尔旗下已拥有800万台冰箱生产能力和4个知名冰箱品牌，冰箱生产能力居世界第二、亚洲第一，其作为行业整合者和冰箱巨头的雏形已经显现。尽管目前只能说格林柯尔有成为中国冰箱行业整合者和冰箱巨头的势头，但不可否认的是，它过
　　去两年成功参与国资处置和重组整合的经验，对于一个具有整合者和行业巨头雄心的企业而言，是非常宝贵的经验。
　　平稳转制、着重发展是格林柯尔成功参与国资处置的宝贵经验
　　在国资处置中，如何同政府、同国有企业以及同国有企业经理和职工打交道，由于中国独特的国情，这并不是一件轻而易举的事情。许多民营企业和外商都有参与国有资处置的积极性，但却有不少外商和民营企业有这方面失败的教训，这样的教训也在冰箱行业发生过。据有关调查公司对欲参与国资处置企业的调查，有29％的调查对象认为，国有资产价值评估是参与国资处置的主要障碍，17％的调查对象认为，手续烦琐是主要障碍，各有10％的调查对象认为，员工安置、或有债务风险分别是主要障碍。其实，上述调查所反映的主要是国资处置过程中的障碍，还不包括对国有企业接管后的文化冲突、管理差异等等所导致的障碍。参与国资处置、对国有企业进行民营化重组，比一般人预想的要难得多。而格林柯尔在这方面的成功经验，对我们有重要的借鉴意义。
　　1、平稳转制
　　所谓转制，是指民营企业参与国资处置后，原国有企业也转变为民营企业，整个企业的制度安排、经营方式、管理体系都按照民营企业的一般模式运行（尽管这是所谓的民营企业并不是一个很科学的说法）。转制对国有企业是一个巨大冲击，不但涉及到过去的工作习惯，更涉及到每个人的利益。对这些问题的处理稍有不妥，就会导致正常生产经营活动的波动甚至中断，对企业造成重大损失，甚至直接、间接导致转制失败。
　　格林柯尔所采取的平稳转制，一个含义是转制过程的平稳性，即在接管原国有企业后，不搞“急风暴雨式”改革，大部分人的岗位并不直接变动，而是在“运动中瘦身”，在保持稳定中转换机制，在转换机制中调整、淘汰不适应新机制的人。格林柯尔“民营化重组”科龙后，一度人心浮动。但格林柯尔作为入主者的基本态度是稳定人心、稳定队伍、稳定同当地政府的关系。不但对一般员工、而且对高层管理人员也不主张辞退和免职，而是尽量挽留，所以仅有少数中高层人员离开科龙，大部分人，包括十分重要的营销系统的人员，都留下来继续工作。入主者通过新的考评制度和新企业文化来弘扬员工身上正面的东西、摒除负面的东西、淘汰不能适应新制度和新文化的人员，实现“运动中瘦身”。地方政府曾占用科龙9亿元的资金，“民营化重组”后也一时无法归还，入主者也没有一味纠缠，而是采取务实的态度，先搁置起来，把生产经营搞好，待时机条件成熟再来解决，从而赢得了地方政府的信任和支持。对于美菱的重组、吉诺尔的重组，格林柯尔都采取了同样方法，从而使转制不产生大的震荡，为正常生产经营活动的持续进行和不断攀升奠定了坚实基础。
　　格林柯尔所采取的平稳转制，还有另一个含义，就是平稳的目的是实现转制。光讲平稳，不能实现转制，仍然不能使企业脱胎换骨、走上良性发展的道路，就达不到参与国资处置的目的、就谈不上民营化重组。格林柯尔参与国资处置时，转制过程看似平稳，但实际上柔中带刚、棉里藏针，转制的态度非常坚决，对于抵触转制的人和事，处理起来毫不含糊。国有企业转制，一方面涉及到政企关系的调整，另一方面涉及到企业经营方式、管理体系、雇佣制度等内部关系的调整。在政企关系方面，过去许多国有企业不但受到政府过多过当干预，而且财务边界也不清晰。过去的科龙就被当地政府长期占用巨额资金而不归还，过去的美菱也受政府的指令而兼并了当地几个负债累累的企业，这些都对企业发展造成了重大伤害。民营化重组后，企业的所有权到位了，政企边界清楚了，政府很难像以前那样干预企业，企业也不可能像以前那样依赖政府，格林柯尔需要做的是尽量与政府协商解决以前政企关系不清时造成的遗留问题，如政府所占用资金的处理等等。在企业内部关系方面，格林柯尔最重要、最成功的做法并不是全面更换管理制度和经营模式，而是进行文化改造。
　　2、着重发展
　　格林柯尔能够成功地参与国资处置，在很大程度上与其着重发展的做法有关。
　　格林柯尔着重发展的做法，可以归纳为三个方面的内容。首先，以发展实业为出发点。格林柯尔参与国资处置、进行民营化重组的出发点不是搞什么“资本运作”，不是通过“报表重组”来粉饰经营业绩和“圈钱”，而是要发展实业，特别是要通过行业整合来成为冰箱巨头。格林柯尔对一些上市公司进行重组，也曾引起过各种猜测和议论，但现在看来，尽管不能完全排除从资本市场融资的想法，但至少不是通过报表造假和资产置换等游戏来“圈钱”，如果是通过经营业绩的改善来融资的话，并没有什么不当之处。其次，就地发展。也就是说，不是把被重组企业的资产转移到另外一地、充实位于另外一地的旗下企业的力量，一般也不放弃被重组企业的原有品牌，而是坚持被重组企业在当地继续发展壮大、继续彰扬具有市场基础的原有品牌。再次，快速发展，在发展中解决利益问题。格林柯尔非常致力于被重组企业在重组后的快速发展，通过快速发展，使职工的安置问题、收入问题、地方税收问题都得到比较好的解决，大大减少了矛盾和摩擦。
　　可以说，格林柯尔着重发展的做法，能较好地争取地方政府、国有企业及职工的支持与配合，甚至可以获得在国有资产价值评估、交易手续等方面的让步，使格林柯尔参与国资处置的过程更顺利。在国资处置过程中，政府选择“接盘”企业的标准也更趋现实和综合化，其在考虑国资出售收入的同时，更注重重组后企业的发展，以及由此所带来的社会效益，如职工就业、产业配套、财政收入等问题。
　　格林柯尔的实践对国有资产处置和民营企业发展的借鉴意义
　　目前，各地政府有着强烈的处置国资的积极性，国资处置必将形成新的高潮。如何才能更好地处置国资？怎样使国资处置既公平合理又能推动企业持续经营和快速发展？民营企业参与国资处置如何正确处理同地方政府、国有企业经理层及职工的利益以尽量避免摩擦、冲突及可能的陷阱？民营企业如何在国资处置中寻求自身的战略定位和实现做大做强的梦想？这都是需要认真探讨的。从格林柯尔的实践来看，至少有如下几点是具有普遍意义的：
　　1．民营企业是参与国资处置的最重要力量
　　新形势下，国资处置必须要大力借助民营企业。大量事实证明，仅仅在国有企业自身的圈子里搞重组是没有出路的。无论是科龙的重组，还是美菱的重组，当地政府的指导思想都很明确：不能把科龙、美菱卖给其他国有企业，要重组，就要非国有化。非国有化，也可以卖给外商或者本企业的经理层、职工，但这些方式有许多条件的限制，对于多数大中型企业并不适合或者并不可求。因此，民营企业就成了参与国资处置的最重要力量。这不仅是因为民营企业数量众多、具备更好资本条件和经营能力，更重要的是它能给被重组的国有企业带来基于所有制变革的机制转换。格林柯尔的一系列民营化重组表明，所有权到位，为成本控制、经营创新、管理强化提供了坚实的基础，尽管这并不是惟一的基础。正如格林柯尔入主科龙后顾雏军的一句名言，“企业每花一元钱，就有我的两毛钱”，因为他本人在科龙占有20．6％的股份。此话听起来虽不怎么受用，但却道出了一个朴素的真理：所有权到位了。
　　2．参与国资处置是民营企业实现做大做强战略的重要途径
　　从世界范围看，几乎没有一家属于500强的企业是通过内部扩张成长起来的，它必须通过并购重组实现壮大的梦想。当然，并不是每一个企业都适合于开展并购重组，中国的企业也并不一定要把进入世界500强当做一个目标。但不可否认的是，中国15万家国有企业的改制浪潮、7万亿国有资产的处置高
　　潮，是中国民营企业不可多得的机会，它们可以抓住这个机会做大做强企业、进入某些行业、甚至推动某些行业的整合。格林柯尔在两年前，还只是一个制冷剂企业，在冰箱行业没有任何位置，而今，通过参与国资处置，已经成为一个重要的家电生产企业、中国最大的冰箱制造者、中国冰箱行业最有可能的整合者之一。
　　3．政府在国资处置过程中应与民营企业相互理解、良性互动
　　国资处置是一件难度很高的事情。长期以来，政府与国有企业的关系错综复杂，国有企业的人员、债务以及经营失误等等，政府都无法真正甩手不管，政府深觉这是一个很大的负担。同时，以经济建设为中心的思想，使得政府对于本地经济发展有着重要的使命感和紧迫感。因此，在处置国有资产时，政府很容易倾向于把尽量多的负担、包袱甩给欲“接盘”的民营企业来承担，并要求民营企业做出“接盘”后扩大生产、加快发展的承诺。这些都是可以理解的。反过来，这可能对民营企业来说意味着陷阱、可能吓跑民营企业，或者民营企业以此要求政府给予其他方面的优惠条件，从而导致谈判的艰难以及埋下日后纠纷的导火线。格林柯尔参与国有资产处置，与地方政府基本上都能相互理解、形成良性互动，对许多欲参与国资处置的企业来说都具有借鉴意义。
　　4．用发展的思路解决民营企业参与国资处置中的难题
　　国资处置中最难的就是人的问题。国资处置一般都要涉及到原企业员工的分流。即使继续雇佣的员工，转变观念、适应新的岗位都有一个过程。格林柯尔的经验是坚持平稳转制、着重发展，在动态中解决就业、收入、岗位调整等难题。只要生产经营发展了，就可以雇佣更多的员工、减少分流的数量，就可以提高收入，就可以创造更多的合适岗位，从而在新机制中调整每个人的利益，缓解矛盾。格林柯尔一系列参与国资处置的动作，未发生原企业职工上访或闹事等事件，反而在短时间内得到绝大多数员工的理解和支持，这一方面说明国有企业职工对改革承受力在增强，另一方面也表明其着重发展的做法是正确的。
　　格林柯尔为民营企业参与国资处置和推进行业整合提供了生动案例。我们分析这样一个案例，并对这个案例做出肯定，并不是说格林柯尔就可以高枕无忧了，就可以坐等成为冰箱行业的整合者了。恰恰相反，格林柯尔还只是取得了阶段性成功，以后还有许多艰巨的工作要做，比如战略问题、规模扩张后的职业经理层问题、公司治理问题等等。对格林柯尔来说，欲成为行业整合者还面临一些重要的挑战。

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