• 民企，你会用人吗？
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:08
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• 你能从下面的统计数据中得出什么结论？ 　　专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计，中国民营企业的人才流动率接近50％；中国企业寿命短，平均只有六七年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。 　　过高的人才流动率表明：相当部分的民企，对员工缺少凝聚力、感召力；员工对企业，缺乏归属感、认同感。有专家称：企业家的人格魅力就在于敢于启用能力比自己强的人、善于用好能力不如自己的人。反之，不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，企业会发展吗？ 　　结论就是：人，是民营企业可持续发展的关键。 　　落后的管人模式 　　记者曾聆听一位民企老板洋洋自得地介绍过他的“管人”经验。他说他曾告诫过他麾下的宾馆总经理：“宾馆是24小时营业的，所以总经理必须24小时在宾馆，无论什么时候我到宾馆发现你不在，你就得下岗”。他说他突袭检查过好几次，这位总经理始终“忠于职守”。 　　记者无法了解这位总经理“24小时不离岗”的感受，但假如记者是这位总经理，即使薪金再高也是不干的，因为这里面有太多的“没有”：没有人情、没有自由、没有快乐、没有安全感……落后的人力资源管理，已成为不少民企发展的瓶颈。 　　据本市有关部门的一项调查，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题。在有的民企中，总工作时间超过12小时是普遍现象。计件制工人，因为是按工作量付酬，多少能体现“多劳多得”，但一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。长时间超负荷工作，身体即使很棒的员工也难以承受，必然选择离开。 　　以罚代管，是不少民营企业的管理法宝。有的民企，处罚比奖励多得多，且涵盖工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，但大多明显缺乏科学性。还有的民企，缺乏基本的管理制度，没有明确的工作标准，员工工作是好是坏，是奖是罚，全凭老板一句话，员工哪里还有安全感？ 　　不可否认，到民营企业工作，薪金较高。但员工更多考虑的是个人的前途和发展。目前大多数民企，对员工的在岗培训和继续教育，少得可怜甚至根本没有，怎不令员工担心日后的发展？在民企中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。 　　落后的老板素质 　　有人说：“一次创业凭胆大、二次创业靠理智”。此话有点道理，因为相当数量的民营企业家，是趁着我国经济体制变革出现的机会脱颖而出的，他们在“马上”得了“天下”。可是治理天下的另一套“法术”,他们却不很懂得。不少民企盛行个人式、经验式、家庭式的管理，这种管理模式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，即使有制度也是粗放的，在企业创业初期还可以“混混”，况且也只适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。但随着企业发展，尤其是高附加值的企业，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。因为“草莽”出身的民企老板，本身就有个提高素质的问题。如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。 　　当然，老板的素质提升，需要学点MBA什么的，但更重要的是观念的转变。必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，真正树立“以人为本”的管理思想，把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性；还应该创造企业文化，增强职工的凝聚力。 　　总之，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。 　　关键是“以人为本” 　　有一家民营企业向社会招贤纳才，为了降低企业的经营管理风险，要求录用的人才交纳一定的风险保证金。对于被录用者来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱，自然不肯“就范”。这家企业的老板不懂一个最基本的道理：企业最重要的不是金钱或其他东西,而是由每一名员工组成的人力资源。 　　还有一些民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。在人才培养方面，许多民营企业表现出“等不起”，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，如果只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。 　　记者日前在采访今年被列为4050项目的上海泰晤士西菜社时发现，其虽然地处杨浦区，生意却非常好，有人还特意从徐汇、长宁等外区赶来品尝，目前西菜社还将开出具有一定规模的连锁店。总经理丁美凤说，保持质量稳定是其主要特点。泰晤士西菜社经营十多年来，厨师人员保持稳定，别人家出再多的薪水，再好的待遇都难以挖走泰晤士的厨师。究其原因，这位曾获得过全国内贸部劳模、上海市“三八”红旗手称号的女经理告诉记者，通过改制，这家店就成了全体员工共同之家，厨师们可以“参政议政”，就连几十位“4050”的老职工们，她也不舍得离弃他们，都签约到退休。丁经理认为，企业特别是民营企业对待员工，要以心换心，才能同舟共济，求得企业的发展。 　　世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条就是“尊重个人”。没有尊重，“以人为本”无从谈起。尊重人才的重要一条就是恪守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便只顾使用员工，却不关心员工疾苦，个别的甚至剥夺员工基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。 　　西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。（记者/栗玲）

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