康佳掌门人侯松容系统阐释管理方略-商学院-中国创业投资网

康佳掌门人侯松容系统阐释管理方略
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:08
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在不久前落幕的深圳高交会上，一个题为“中国企业提升管理的第三条道路”的主题演讲引起了人们的极大关注，发表该演讲的是家电圈里的“腕级”人物、康佳总裁侯松容。已有业内人士注意到，这是侯松容坐镇康佳以来首次对外发表其系统的管理言论。而其所倡导的“第三条道路”也引起企业界，尤其是家电业对目前管理现状的再次反思。
　　“第三条道路”不是中间道路
　　侯松容用4个字归纳了当前中国企业提升管理水平的两种一般做法：一曰“人治”，一曰“法治”。所谓人治，就是高度权变的企业运行方式，这种方式强调具体问题具体分析，凡事讲灵活机动，很少规定动作，大部分是自选动作。倾向于按照东方国家人情化、感悟式、经验式的管理方式来运营企业，不同的管理者，就有不同的管理方法。在这种高度权变的管理运行方式中，其能力不是较多地固化于企业，而是主要存在于企业家和企业家领导下的各个行为个体。
　　所谓法治，就是完全流程化、制度化的企业运行方式。完全按照西方企业规范化、科学化、程式化的管理方式来运行企业。凡事一切讲程序、制度、流程，不越雷池一步。在这种企业运行方式中，能力不是固化于个人，而是固化于企业，固化于企业标准化的制度和流程体系之中。
　　侯松容对以上两条道路都提出了质疑，并在此基础上亮出了自己的第三条道路，就是高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。侯松容同时强调，第三条道路不是一条简单的中间道路，而是可以通过战略层的战略权变和作战单元的战术权变，始终保持企业机体对急剧变化的环境的最适应状态。
　　为了讲清楚自己的第三条道路，侯松容列举了企业的三层结构模型：战略层、运营层和营销体系的基层作战单元。
　　按照侯松容的观点，战略层是最高层次。以创造力为最突出的特点，高度权变，高度灵活，不受任何条条框框的约束。运营层则以制度力为最突出特点，不讲权变，但讲究制度、流程，讲究规范化、标准化、体系化。对于战略层给定的方向和战略，运营层要通过制度和流程坚定不移地付诸执行。而营销体系的基层作战单元，则是企业的局部、个体和末梢，直接面对着瞬息万变的市场。这是一个需要较高权变的层次。在这个层次上，市场的快速变化，只能靠作战单元自身在战略层给定的战略框架和制度框架下，随时根据客观实际权变出实际的解决方案。
　　平衡发展是精髓
　　“平衡发展，是第三条道路的精髓所在。”侯松容坚信第三条道路正是中国企业所需要的运行管理提升模式。他回顾了康佳集团在20多年的发展实践，康佳集团经历过1992年到1999年的高速增长，也经历过2000年到2001年的困难与挫折，还经历了去年以来扭亏为盈走出困境、实现健康高速发展的阶段。在过去的10多年间，康佳在企业管理运行方式的提升上，走过第一条道路，试过第二条道路，也尝试过新的办法。但实践证明，平衡发展的第三条道路是最有效的道路。它体现了制度与权变的平衡，体现了人治与法治的平衡，体现了同化与异化的平衡，也体现了整体战略与局部战术的平衡。
　　侯松容还从五个方面细述了第三条道路的内在价值：
　　一是有利于企业更好地应对复杂多变的外部市场环境。和西方成熟的市场
　　环境相比，中国市场环境存在着巨大的复杂多变性和不确定因素。在这种环境下生存与发展，正如进化论提出的自然法则一样，企业需要强调的是适者生存，而不是简单的强者生存。
　　二是可以适应企业很不成熟的内部条件。如果我们把一个企业比做一台电脑，把CEO比做电脑操作员，在西方，这台电脑就是一台已经由专家按标准配置好了硬件和软件的傻瓜级产品，CEO只要会使用这个电脑就可以了。但是中国的企业没有这么好的内部条件。对中国企业家而言，其实没有一台标配的电脑可供使用。中国企业家必须同时成为电脑的使用者和电脑软件硬件平台的构架者，不仅要操作电脑，还要实时地调整和完善电脑的配置。第三条道路的企业正是这样一台既要快速运行又要不断调整配置的电脑。
　　第三条道路还是打造中国特色的学习型组织的道路，它的快速学习的特点可以保证企业持续的竞争力。第三条道路既有制度性的固化安排，也有对权变的高度包容。流程和权变之间、固化和变化之间的相互转变过程，就是一个新陈代谢、有破有立的过程，就是一个不断创新、不断学习的过程，就是一个不断建立企业持续的竞争能力的过程。
　　第三条道路还体现了制度和流程对人的约束，体现了权变空间对人的创新力的尊重的有机结合，符合知识经济时代的时代精神。在工业经济时代，企业为了制度流程，牺牲部分创新所带来的效益还有可能弥补这种代价，而在知识经济时代，创新在企业竞争中所处的地位达到了史无前例的高度。以制度和流程的名义牺牲创新，所付出的代价则无法补偿。
　　此外，第三条道路有利于企业以速度冲击规模，实现快速超越。侯松容认为，加入WTO之后，中国企业所面对的对手是比自己大几十倍、几百倍的跨国公司，在这种情况下，要想生存下去，就只能快速超越，以小搏大，以速度冲击规模。
　　“削足适履”与“削履适足”
　　为了阐述第三条道路怎么走，侯松容可谓用心良苦，他用“削足适履”和“削履适足”的故事做了个生动的比喻。
　　侯松容认为就企业的运营层来说，执行制度和流程需要“削足适履”，即严格执行。企业的整体运行体系是经过大量研究，吸取了别人和企业自己的大量经验教训总结出来的，这就是企业的“履”。它实际上已经对大量的“足”度量了很多遍。比如说，100人当中有99人的“足”都量过了，然后才做出这双“履”来。这时，假如还有1个人对不上尺码，那只能“削足适履”。
　　而对于战略层，那就要“削履适足”。如果一个企业在战略层面上进行了调整，而制度流程还一直僵化着保持不变，就会出大问题。比如一个企业原来是做化妆品的，后来改做冰箱了，制度流程能不变吗？战略变化了，制度流程肯定也要变。这就叫做“削履适足”。
　　至于基层作战单元，则要“削足适履”和“削履适足”同时使用。在有明确严格的制度流程的地方，就要“削足适履”；在预留了高度权变空间的制度流程框架中，则必须创造性地发挥基层作战单元的聪明才智，以“削履适足”；对于制度和流程还没有规范到的地方，就要随机应变地找到最适合的解决方案，并以之为基础总结出“适足之履”。
　　对于怎样走好第三条道路，侯松容认为至少应该从三个方面着力：首先，要在企业运行的三层架构下建立企业全员认知认同的管理哲学；第二，要执行有选择的拿来主义，区别借鉴国外公司的先进经验；第三，要建立起一个优秀的企业家团队。以上三个方面是企业成功实施第三条道路的重要保证。
　　“西方有人说中国人不擅长管理，但早在两千年前中国的行政机器就曾管理过从中央到边疆送一封信都需要数月时间的庞大国家，数千年积淀的管理艺术有着深刻的思想底蕴。侯松容认为，单纯的第一条、第二条道路都很难让我们取得成功。康佳从正反两方面总结的经验告诉我们，中国企业要成功，必须创造性地开创属于中国企业自己的运行管理提升的第三条道路。
　　只要中国企业既能够学习历史，也能够学习西方，既认清现实环境，也认清内部条件，正确选择出适合自己发展的管理提升的第三条道路，那么中国企业就一定会实现我们快速超越的目标，中国就一定会为世界贡献一流的企业，甚至是超一流的企业。

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