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运筹帷幄决胜资本——从德隆的发展看中小企业如何做大做强
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:08
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　　□刘雪杨
　　素有“股市第一庄”之称的德隆之所以能在市场上声名显赫，其重要原因之一就是它拥有一个传奇的背景。在关于德隆的种种传说中，最离奇的当属德隆始于1986年的‘发家史’。那时候的德隆还是一个很小的公司，是由几个大学生从创办的“朋友彩扩社”。在经历了赚钱、赔钱的几年探索后，到上世纪90年代初抓住了娱乐业、房地产业的市场空间和中国股市的发展机遇，资金越滚越大。到1994年的时候，差不多有几个亿的资产了。而德隆的核心层并没有满足做个“财主”，于1997年全面转向了中国传统产业整合。
　　目前，德隆在美国、加拿大、德国、吉尔吉斯、香港等国家和地区都设立了分支机构,麾下已经聚集了一批来自不同行业、不同国家的企业家。17年中，德隆基本实现了由普通民营企业向国际性战略投资公司的转型。
　　截止目前，德隆正式控股的上市公司有6家，跟德隆有过合作或股权关系的上市公司已经超过数十家，这个数字的确非常惊人；而德隆可以动用的资产总量，已经超过1200亿元人民币，“如果按照《财富》杂志评选世界500强的计算方式，德隆现在就已经进入了世界500强！”
　　“类家族企业”发迹史
　　普遍的观点认为，家族制是民营企业走向强大的桎梏。但在“ＷＴＯ与中国民营企业发展高级研讨会”上，上海社科院经济研究所副所长、研究员蒋铁柱以实例证明：无论在国内还在国外，一些著名大企业都曾把家族制的优势发挥得淋漓尽致，关键是在适当的时机推动家族企业的社会化，即把封闭的家长式企业逐步改变为开放的法治企业，即现代企业。中国加入ＷＴＯ，家族企业的社会化更为重要。
　　德隆的发展充满传奇色彩。1986年唐万新、唐万里、唐万平、唐万川兄弟跟一帮朋友集资在新疆开设的朋友彩扩社，只是德隆发展最初的火种。他们赚钱的方式也很简单，在经济极不发达的乌鲁木齐，唐氏兄弟接收当地的彩扩业务，然后送到广州冲洗，赚取其中的差价。这一差价虽然可观，但总体规模不大，只能视作唐氏兄弟“下海”的第一次飞跃。
　　从第二年开始，唐氏兄弟在广州与乌鲁木齐之间来回进行彩扩业务的同时，发现了服装业务亦有利可图，1987～1990年，公司开始经营服装批发、挂面等业务。
　　1992年开始股权投资，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本800万元人民币，对股份制改造企业进行投资，同时成立乌鲁木齐德隆房地产公司对房地产进行投资，这才是德隆真正意义上的第一桶金，这是德隆的第二次飞跃———同年，唐万新、唐万里兄弟开始涉足中国股票市场。从那时起，德隆就从“神秘大户”逐渐发展成证券市场耳熟能详的“德隆系”。
　　2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本5亿元人民币。这是德隆发展过程中第三次飞跃，也是最为关键的一次飞跃。笔者从德隆内部获得的信息表明，上海机构注册后，德隆开始进行自身改造，逐步成为“一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司”。
　　走多元化发展的产业道路
　　著名的管理学大师德鲁克曾经说过：“做对的事，然后把事情做对。”做对的事，是指战略问题必须先解决，要保证企业的经营战略正确；把事情做对，是指战术问题，只有战略正确了，战术正确才有意义。
　　德隆以调整公司的资产结构和经营战略为主要目标，将不符合专业化经营的资产（包括股份）以分立、转让、置换等方式进行处理，同时，将资金分别投入与专业化经营相对应的资产及上下游企业、投资具有发展潜力的企业（包括金融机构）以分散风险……一系列的项目投资、股权收购、资产重组等活动，促使德隆实现经营战略、产业定位等的调整，实现经营业绩的飞跃。
　　在产业方面，德隆自己的说法是，“公司现投资控股6家国内上市公司，参股和投资多种行业的数十个公司。投资控股和参股公司的业务范围涉及多个领域”。的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。中企东方资产管理有限责任公司一位高层负责人对记者说：“德隆的确很大，我们有时候连自己都说不清自己到底涉及了多少个产业。”
　　具有前瞻性的战略整合
　　经营一个企业，最为关键的是战略管理系统。这是其他一切经营管理的根本，离开了战略，其他的经营管理工作只能是支离破碎的。企业在发展的过程中不能只顾“埋头拉车”，比拉车更关键的是要不时地“抬头看路”，否则，就可能走错，甚至会掉入深渊。
　　德隆最新资料显示，德隆把新疆屯河（它还控股天山股份）、合金投资、湘火炬视为三大战略投资单位；而非战略投资单位则包括德隆农牧业、云南德隆、明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋、北京国武股份、种植业、食品业、广告业、媒体、新型建材、矿业等；参股企业有深发展、青旅控股，通过上海、北京、新疆、重庆、北美、欧洲、日本、吉尔吉斯等8个全球联络处，与Bain、Capital、Murray、Dana、GM、Heinz等国际巨头结成合作伙伴，而德隆的咨询机构更是包括麦肯锡、罗兰·贝格、奥美、安达信、波士顿顾问等资本市场耳熟能详的名字。
　　在这套战略整合过程中最值得一提的是中企东方的成立，德隆利用中企东方为浙江多家企业提供产业整合服务，资产和资本都是整合双方提供，而德隆自己所充当的，只不过是“操盘手”和“中介人”。德隆在中国资本市场短短几年飞速发展，依赖的也正是自己四两拔千斤的“整合能力”。德隆成立中企东方，正是想通过一系列的投行业务操作、并购、整合，向中信综合金融控股集团模式转变，渐渐使这一企业家俱乐部真正成型，使中国企业和企业家愿意归并到德隆这杆旗下，做一些他们以前想都想不到的大事。中企东方的一位高层人士曾直言，德隆能以数十亿资产撬动1200亿规模的资产，最大的诀窍就是找到了一个新型的合作模式———姑且可以将之称为“资本市场顶级企业家俱乐部”。
　　民营企业，在发展初期面临的最大困难，就是多元化资源的先天不足。德隆的决策者们却充分发挥了民企机制灵活的优势，在自己的优势产业领域中掘金，同时通过收购、兼并及合作等多种形式不断做大企业，规避产业多元化所带来的风险，坚持产业经营与资本经营的双轮驱动，最终走上了快速壮大的道路。

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