• 没有理想的企业长不成巨人(高手论剑)
  • zt.wineast.com 发布时间:2006-2-10 12:07:08
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      为什么专注于产品领先的长城沦落到PC排行榜的10名开外,而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首?
      大约10年前,当人们提起国产电脑,长城的名字是排在联想前面的。然而如今,联想已发展成为中国企业的一面旗帜,长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲,联想已经夺得亚太区电脑销售冠军,而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台,排名也从前列中消失。
      毫不客气地说,长城品牌目前已经到了要么重新崛起,要么“退出江湖”的境地,我们不禁想问:是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距?
      只有伟大的理想才能造就伟大的公司。如果我们将视线往前推进十多年,你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已,在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司,它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机,从中获利。
      与联想生长在同一年代的,除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下,经过十几年发展后一些公司会得到长足发展,而另一些却逐渐衰落呢?在我看来这之中最基本的一点,就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍,不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸,联想对自己说:我想做一家中国的伟大公司!
      所以,联想所有后来的战略与战术,无非就是围绕如何能够在中国当时的环境下脱颖而出。柳传志的“九字真言”———“建班子,定战略,带队伍”无非是告诉联想的人,我们之所以要聚集在一起(建班子),是为了实现一种对未来的追求(定战略),而实现这一追求的关键仍然在人!
      当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候,这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。因为企业的竞争无非就是人的竞争,凭什么你能够凝聚一批有能力的人?结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗,结论是你要有能力公正地评估他们的价值。
      世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚,世界上绝大多数优秀的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价,我认为这是所有优秀公司持续长青的“底线”,这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”———早在1993年,柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议,给员工35%的分红权。
      反观长城,我们发现长城这些年来,一直在围绕产品优势上徘徊,力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破,在长城决策层看来,必须有拳头产品,有“科研开发、生产制造、应用服务一条龙,才有可能建立起中国自己的微机工业体系。”,与此相应的是,长城到目前为止完全没有员工和管理层的股份。
      既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”,也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系,长城6年换帅5次也无济于事,如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同,再伟大的统帅也是无能为力的。
      联想的“贸、工、技”模式也不同于长城“技、工、贸”模式。
      一般来看PC的战斗是围绕所谓的“微笑曲线”展开的,这条曲线其实是一条U型曲线。在这条曲线上,价值的最低点是简单的OEM装配,左边沿着生产显示器、内存、CPU以及提供软件等价值逐渐上升,右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端,理所当然在PC领域获得了高利润,联想是在右端,也通过渠道增值战略成为中国PC的老大。
      我把联想的核心竞争能力总结为它对分销系统增值能力的把握,也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”,实现分销增值。
      在这一点上,联想堪称“世界级”,因为这种模式正是IBM、康柏、HP等公司的弱点。
      在这里更为关键的是,这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的,联想模式使得联想可以将核心竞争能力融入组织行为之中,一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止,因为分销能力是一种经营渠道的能力,每个联想员工都可以在这里找到英雄用武之地,从而能够培养和集聚一大批优秀的员工,使得其他公司即使知道它们的模式,也无法模仿与复制。
      反观长城,从1986年的长城0520CH开始,长城在科技创新方面走的是自主开发的路子,主板、电源、扩展卡、显示器,除了CPU,什么都想自己设计,形成了专注科研开发,轻视销售渠道的“长城模式”。
      在这种战略背后是长城决策层对产品的执著,董事长王之有一段著名的话:“长城集团不‘倒卖’产品,长城要致力于建立计算机工业制造技术体系,要踏实地做计算机制造。谁要是不赞同这样的观点,谁就可以离开长城。”
      问题是,专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的十名开外,而有“倒卖”之嫌(联想始终没有放弃代理跨国公司的产品)的联想却高居榜首。
      战略决定命运!我在很多场合建议中国的企业家好好学戴尔,因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素,戴尔大多没有,比如戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司,一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大,并将一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖,这对那些迷信核心技术,或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业,无疑是一个挑战。
      长城由此可以得到的启示是,只有将核心竞争能力建立在客户价值上,才会有真正持续的胜利,否则就无法解释为什么戴尔能把IBM、康柏、HP挤出计算机领导者行列。
      中国的企业在未来的5到10年内,要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断,我觉得希望不是很大,而且未必必要,因为你的目的不是去当技术老大,你的目的是要做一个伟大的企业,而一个伟大的企业未必需要真正技术领先,戴尔与联想就是最好的例子。
      什么叫战略?道路的选择与核心能力的培育就是战略。
      (作者为北京锡恩管理顾问公司总经理美国《财富》杂志签约专栏作家)