• 组织之痒
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:09
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• 变化是突然的，一切的变化都在向不可预期的方向发展。变化的速度也在不断加剧，几乎每一个人都可以感受到，“计划没有变化快”已经不是感叹，而是茫然失措的事实。    　　变则通，不变则亡，对于那些只求适应变化，而不是领导或“制造”变化的组织来说，只能永远落伍，并且衰亡。    　　企业作为一种特殊的组织，正在日益非组织（管理）化。当企业的总裁们沉湎于企业组织体制的构造和谴词造句于所谓企业文化的条律时，会突然发现：这一切努力都在与自己的愿望背道而驰，而且越走越远……    　　无政府主义者 杰克·韦尔奇    　　无论从哪方面看，作为全球市值最高和竞争力最强、价值3000多亿美元的通用电气（GE）公司，都是当之无愧的商业帝国。而这个“帝国”的“皇帝”，是杰克·韦尔奇。帝男之梦，多少人梦寐以求，甚至做梦都不敢去想象，但如果用“帝国”或“皇帝”去称谓通用或杰克·韦尔奇，套用一句中国俗语：你等于在骂杰克·韦尔奇的祖宗。    　　这位宾夕法尼亚铁路火车司机和共产党人的儿子，如此深恶痛绝类如特权、等级这样的帝国色彩的东西。自1981年出任通用首席执行官以来，杰克·韦尔奇一直不遗余力、反复不断地重组这个庞大的组织，以彻底铲除和消灭GE内部任何的不平等的基础和苗头。 　　当真正的社会主义国家还在为姓“资”姓“社”争论不休时，不可想象竟然有这样一个家庭：父亲是工会会员、共产党人，儿子却是掌握富可敌国财富的资本家。他们和睦相处：“他是我喜爱的共产党人，我是他喜欢的资本家，”杰克·韦尔奇如此诙谐地形容与其共产党人父亲的关系。    　　一旦了解杰克·韦尔奇的这一背景，就不难理解其一手缔造的通用组织文化，包括价值观，其中有很多用语是那么耳熟能详，如通用倡导的“群策群力”运动。    　　组织思想而不是规范行为    　　群策群力是典型的“群众运动”，但只有争而没有斗，也没有进行意见统一。因为通用通过这一方式，是为了组织群体的思想，而不是为了使其循规蹈矩地执行。通用鼓励员工创造性地工作，不将任何成文的“文件”和规则视为教条。 　　真正做到这一点，就必须打破等级权威，让员工自信，而不是打击个性。不同部门、不同级别和职务的员工，无论是经理人、秘书、工程师或生产线上的工人，都可以聚集在一起讨论某一个问题；有时还包括客户、供应商、共同为某一项合作或解决问题的方法，进行广泛的参与。    　　因为最好的点子来源于基层。为此，韦尔奇要求“经理们要做的就是让每一个人都举起手来，说出自己的想法。如果人们能说话、有发言权，他们就会尊重这种权利并爱惜它”。最好的企业文化是如何让它的员工说话；最容易接受的价值观，是最最简单的价值观。 　　由杰克·韦尔奇建立的这种源于新英格兰殖民时期的“市民会议”，形成了通用“帝国”内部独特的民主议会制度。当一种组织，无论是一个国家，一个企业，抑或一个家族或家庭，一旦形成一定的规模，它所面临的共同的弊端，就是官僚主义。从某种意义上讲，官僚主义是一种人类原始组织体制作用下的本性反映。能否形成官僚主义，是由其特定的组织形式或体制所决定的；不同的组织体制，同样也决定着官僚程序的强与弱。简而言之，官僚习气是一种组织天性，没有有无之分，只有程度不同。 　　通用电气被公认为最痛恨特权背景的公司，消弭官僚作风就等于将可能出现的公司内部的特权腐败，抑制在萌芽状态。这就意味着作为一种特殊的企业组织，通用已经超越了人类原始生长的等级组织体制。通过建立一个全新的组织，它已完成了与传统集体体制的断裂。而走向扁平化的群体体制。“我们必须从组织中的每一个男女得到每一个好的创意，这种环境不能容忍压制和胁迫性的管理风格。”杰克·韦尔奇通过打破管理层次，实现直接的面对面交流，而获得了自己满意的效果。    　　老顽童的反动思想与所有现存的，传统的认识相悖，通用组织从根本上是反常规作业。只要认识到这一点，解读通用就非常容易。    　　从这一意义上看，已届花甲的杰克·韦尔奇可称得上是一个与传统捉迷藏的老顽童：游戏传统，嘲弄既定规则，总是与习惯反动而为之。当绝大多数名声卓著的企业家总是呕心沥血地缔造规则，要求他人无条件遵从时，韦尔奇则认为，企业文化不是传统，不是惯例，更不是一成不变的。因此，通用电气这家全球最受推崇的、已有120年历史的公司，在其首席执行官——杰克·韦尔奇来看，这只是一个开始。    　　几乎所有的传统组织，都会面临组织内部个性与集体之间的博弈关系和矛盾。也几乎没有任何一个组织，无时无刻不在强调个体的利益，但结果往往是，当真正面临个体与集体两者必居其一时，都殊途同归地选择了牺牲个体而保全集体，或者通过赋予个体以物质利益而顾全集体终极的控制。    　　通用电气重新组织了这一关系：如果经理没有善待你，你可以挑战他的权利，或者辞职，因为人的一生中大部分时间都在工作，那为什么一定要与一个不称职的经理共事呢？韦尔奇认为，你应该拥有这样的自由：没人有义务牺牲自己！    　　同时，对于视传、帮、带为天然传统的组织而言，韦尔奇更是离经叛道：千万不要把自己累得死去活来，却只是要培养成绩平平的人。如果不叫他们走，他们就没有机会去别的地方获得更高的成绩，拽着老要掉队的人，让他们非得跟上，这简直是犯罪。这是“虚伪的友善”。    　　烧掉德鲁克们    　　实行经济改革的国家，一般走的是实践领先、理论索解的道路。虽然我们一次又一次地强调理论指导实践，事实上却恰恰相反。理论非但不能指导实践，反而有可能曲解，甚至将实践引入歧途。    　　曾有一位经营做得很不错的企业家，在听了专家报告之后，突然发现自己什么都不会做了，所有做的，都是错的，因为其不符合专家的“规范”意见。这一点，在杰克·韦尔奇执掌通用之初，就已经注意到并开始纠正。当时被韦尔奇视为不起作用而遭到裁减的部分，就是通用的战略规划部，因为韦尔奇认为：有效的规划必须来自各个下属企业本身。    　　如果做一个偶然巧合的类比，杰克·韦尔奇担任通用首席执行官时，正是中国国有企业改革全面起步之始。但作为企业家，韦尔奇的所作所为，与中国企业家的截然相反：杰克·韦尔奇作为事实上的工商界政治家，拒绝在其它公司出任董事之类的职务，理由是，他已经有了一个专职工作（担任通用首席执行官），而中国企业家却是一人身兼自己也数不清多少家公司和企业实体的董事长及董事职务；当韦尔奇大量裁减规划部门专注于最基层员工意见搜集时，中国企业家却是，专业规划的人和部门越来越庞大，生产一线的普通员工越来越少，企业家与基层已有的沟通机制不是形同虚设就是干脆丧失。直接沟通的机会越业越少，以至于越来越依赖于专业部门的意见。群策群力并不是韦尔奇的发明，但我们确实是远隔重洋，与美国企业家杰克·韦尔奇做了一个交接：中国企业家说，群策群力已经过时，现在是企业家即我的时代；韦尔奇则告诫：一切好的意见，不必问其来路。并用实践证明，群众才是真正的英雄。 　　韦尔奇在20年前即对当时的美国管理专家示以大不敬。如同现在中国新潮企业中流行越来越厚的企业文化读本一样，上个世纪80年代的美国企业如通用电气公司，即有一套厚及五大册的公司指南，每一位经理人手一套。这一“指南”是由彼得·德鲁克等美国最富盛名的和最优秀的企业管理思想家撰写而成。杰克·韦尔奇说：“烧掉它”。    　　是组织，不是管理    　　当“组织”、“管理”做为一个动词被利用时，这两个词语之间存在着一种行为趋向上的差异。组织，在更多的时候，是一种平等或平行、处于不断组合的自由状态；管理，则是多寓意于自上而下的控制，甚至强制。 　　韦尔奇并不热衷管理，他宁愿将自己视为一个领导者，而不是管理者。领导者将永远处于被替代状态，并没有寄存定的等级权威；管理者本身，就是一种特权体制，每一个管理者的提升，必须通过官僚形式，一层一层地爬升，或者利用特权获得擢升，其具有不可僭越性。    　　对于试图利用各种手段去强化某一特定管理体制而言，企业会越来越体会到：人是管不住的。如果连人都管不住，诸如财、物之类的，就更管不了。这一点，中国企业家并不十分明确，其更多地倾向于通过管财而控制人。    　　韦尔奇认为：企业组织产生诸如官僚主义等，是由于管理过度造成的。过度的管理，必须导致特权层次的出现。当管理成为一种等级体制，组织内部的信息就会阻塞或变形，无效率、负效率也就随即产生。 　　如何消释管理过度对一个组织或社会的危害，杰克·韦尔奇借用了“群策群力”，无边界等行为方式，这就使企业不再是“管理”而是“组织”，即通过创造性的组织行为，使企业处于平等享用信息，每个员工必须通过不断学习并相互受益，提升的状态。    　　毕竟，培养信念，要远比照搬规则要重要。

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