案例点评：如何实施有效的品牌整合方案-商学院-中国创业投资网

案例点评：如何实施有效的品牌整合方案
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:10
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　　云都移动意识到品牌竞争力的重要性，欲从纷繁的价格大战中脱身，通过品牌策划和传播在新的层面上建立竞争优势，可谓棋高一招。

　　2002年以前，云都移动的产品品牌特征表现为：高端消亡，低端混乱。

　　对消费者来说，高端品牌“全球通”品牌不能给他们带来期望的特殊价值：彰显品质，提升档次。品牌的个性在价格战的陷阱里泯灭了，导致产品也失去生存的空间—“除了成都地区还有50多万全球通用户外，其他地区的全球通几乎销声匿迹了。”

　　“中低端品牌方面，神州行和地方卡在功能和资费上十分接近，难以让消费者清楚地识别它们。”云都移动的主要竞争对手——联通和小灵通也采取相同的品牌策略。众多缺乏个性的品牌唯一的作用就是把消费者搞糊涂。品牌本来应该具有的功能——简化购买决定——不能发挥作用，消费者只好依据最为简单、也最容易评价的指标——价格，来做出购买决定。于是，运营商围绕价格做文章、推品牌，大打价格战，消费者被引导得只关注价格，双方都陷入价格的陷阱。

　　在这种情况下，云都移动提出品牌整合，是抓住了解决问题的关键。新的品牌整合方案具有明显的优点：

　　第一，品牌区隔清晰。全球通、神州行、天府行自由卡、天府行分区卡，功能定位具有明显差异，消费者可以清晰识别。

　　第二，简化品牌种类，真正使品牌成为消费者选择的依据。把原来云都移动旗下100多种杂乱的品牌归入三类大品牌，便于消费者识别和选择。

　　第三，全球通品牌脱离价格战的误区，树立起高端形象。通过免费享受多种服务、推出大客户俱乐部等增值服务，使高端用户体会到全球通的价值，强化了品牌忠诚度。这实际上是丰富了全球通品牌的内涵，引导消费者更多的关注服务和价值，而不是只关注价格。

　　第四，高端全球通品牌树立优质服务，高品位的形象；低端地方品牌突出价格优势，防御联通等竞争对手的价格攻击。如此一来，既满足低端价格敏感型用户的需求，又避免了核心品牌全球通被拖入价格战。与此同时，该方案的弱点也是明显的：

　　第一，以漫游地域的差异作为品牌区隔的因素，虽然定位清晰，但完全是人为分隔的结果，是从云都移动产品自身的角度出发，强行区隔不同产品，完全没有从消费者使用移动通信产品的特性出发。

　　在市场调查中，云都移动已经通过对消费者的分析，把消费者分为品质档次型、领导潮流型、经济实惠型和跟随消费型四类目标客户群。同时也发现，多数消费者尽管并没有全球或全国漫游的实际需要，仍然认为自己应该具备漫游的功能。也就是说，无论哪类消费者，对漫游功能都有实际或心理上的需求。强行人为地以漫游地域作为区隔因素，面临把许多低端消费者置于找不到适合的产品的处境。从云都移动自身的角度看，漫游功能的差异对运营的成本并无影响。以此来区隔消费者，也不能达到降低运营成本，提高收益的目的。

　　第二，整合方案忽视了原有客户的现状，在短时期内难以实现。云都移动绝大多数用户使用的品牌都在整合之列。这个方案违背了品牌应该具有的稳定的个性。

　　第三，整合方案混淆了品牌和产品的区别。作为移动通信的运营商，云都移动向消费者卖的是产品，消费者以其消费体验形成该品牌印象。也就是说，产品是属于厂商的，而品牌是属于消费者的。一个产品可以有不同的资费标准和服务组合。运营商可以经常推出新产品替代原有的产品。消费者也可以很随意地更换产品，但对品牌，尤其是已经具有了一定归属感的品牌，是不会轻易转换的。所以，经常有客户在不同的资费套餐和服务中来回选择，却不会随意更换品牌。

　　第四，在整合方案的推行过程中，云都移动缺乏统一领导，没有表现出组织上的整合能力。品牌是一个高素质公司的灵魂，是应该集中策划和管理的核心职能。在云都移动公司，市场部担负了品牌策划和推广的职责，但缺乏相应的权威和能力。品牌的树立是软性的，经营业绩是刚性的，当软性的目标遇上刚性的目标的时候，一定是软性的指标让路。

　　基于以上考虑因素，笔者建议云都移动重新策划品牌整合的内容和方式：

　　第一，改变以漫游地域作为品牌区隔的标准。针对四类消费群，分别推广四种品牌：

　　1、全球通：针对品质档次型消费者。资费水平相对较高，但附加多种免费的优质服务。实行分级管理，加强体贴细致的一对一服务，让这部分消费者感受到尊荣与价值。

　　2、动感地带：针对领导潮流型消费者。话音业务资费相对较高，但短信、游戏等新型数据类业务种类丰富，资费优惠。

　　3、神州行：针对经济实惠型消费者。吸引话务量少，对价格非常敏感的用户。

　　4、云都行：针对跟随消费行消费者。低资费，业务齐全。以广告为主要品牌传播方式。对话费比较高的用户，通过直邮广告等方式引导他们升级至全球通。

　　第二，为确保品牌整合过程的平稳性，可以采用联合品牌的形式。比如，原“DY通”，可改名为“云都行-DY通”，资费不变，但漫游范围扩大至云都全省。等“云都行”的品牌形象为消费者认可和熟悉后，再逐步取消地方卡。

　　第三，同一品牌下，以不同资费和服务的组合，设计多种产品，来满足同一类型消费群内部的细分消费群体。比如，在动感地带品牌下，设计短信爱好者、游戏爱好者、梦网爱好者套餐。云都行品牌下，设计中学生套餐、大学生套餐、主妇套餐等。

　　第四，加强品牌整合力度，提升品牌管理的权威。成立跨部门的品牌管理委员会，由总经理，至少是副总经理担任领导。市场部作为委员会的执行机构。针对主推的四个品牌，设立四位品牌经理，分别负责品牌的策划和推广执行。品牌推广费用在省公司财务预算中单独列支，由省公司统一掌握，安排支出。地州市公司的考核指标中，加入品牌推广工作的内容，省公司市场部统一考核。

　　第五，加强对地州市公司管理层和市场一线人员的培训。对管理层的培训重在品牌理念的教育和提升。对市场一线人员的培训重在品牌推广的技巧和方法。

　　第六，品牌的树立是长期的过程。云都移动要改变品牌整合短时间内见效的预期，做好长期的工作计划和品牌愿景。其实，品牌树立的过程也就是云都移动超越对手，建立持久竞争力，保持领先地位的过程。（作者为北京新华信管理顾问有限公司合伙人。本文已发表在《北大商业评论》2004年4月刊。）

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