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海王的扩张战略
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:10
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    深圳是一座盛产创业故事的城市。海王生物的故事，是其中的经典之一。

    从十几年前不起眼的小公司，发展到今天一家总资产超过40亿元、净资产近17亿元的知名上市公司，海王的成长之路充满神奇。在近年来部分专业机构评出的“中国最具发展潜力上市公司50强”、“100家最具成长性的上市公司”中，海王均名列前茅。

    海王令人刮目相看。惊叹之余，许多人都试图一窥海王成功的奥秘。

    成功的因素无疑是多重的。不过细读海王，我们发现，海王的故事，基本上是由一系列购并、重组章节串联起来的。通过对外收购兼并，实现企业规模、效益的迅速扩张，构成了海王发展的主线。

    显然，海王走的是眼下许多企业都在践行的一个扩张模式。只是并非所有企业都如海王这么幸运。多少曾经红极一时的企业，就是在大举扩张时因一着不慎而一蹶不振。

    那么，海王异军突起的背后，隐藏着怎么样的扩张理念？采取的是怎样的一种战略？企业在高速扩张的同时，如何才能保持持续发展的后劲？

    在企业购并重组浪潮风起云涌的今天，探究这些问题，无论对海王本身，还是对海王的同行、对我国正在努力完善的社会主义市场经济体系，都有重要的现实意义。

    通过多元化扩张迅速做大，是许多创业者的共同梦想。但是盲目的扩张，带来的却可能是一场噩梦。从四面出击到及时收缩战线，海王在从多元化泥潭全身而退的同时，其扩张战略也实现了理性的回归。

    海王的成长绝非一路坦途。在发展初期，海王在扩张的过程中也曾走过弯路。

    20世纪80年代末，一个名叫张思民的年轻人，受一本畅销书《第三次浪潮》的启发，把创业的目光投向了深邃的海洋。从那本书中他得知，生物发端于海洋，海洋生物工程是未来最具潜力的产业之一。1989年7月8日，张思民辞去公职，拿出仅有的3000元积蓄，在蛇口海边的几间民房里创办了自己的公司，也就是海王生物的前身海王企业公司。

    公司成立之初，张思民身边聚拢着这样一群人：几个初出茅庐的大学生、几个缺乏经验的研究生，还有几个招聘来的科研人员。张思民领着海王的第一批创业者们，夜以继日地清洗一堆从海里捞起来的东西：牡蛎。他们想要做的，是从牡蛎里提取它的精华，然后把它们转化为一粒粒胶囊———这就是日后在全国医疗保健市场大名鼎鼎的“金牡蛎”。

    几经曲折，在国内著名科研机构的支持与帮助下，1990年6月，填补国内空白的海洋滋补保健品“金牡蛎”闪亮登常独特的功效、全新的概念加上超前的营销手段，使“金牡蛎”甫一上市便一鸣惊人。上市当年，“金牡蛎”实现销售额数百万元；1991年，这个雪球滚到3000万；1992年，雪球扩大到一个亿……短短数年，海王的资产剧升到几亿元。海王成了明星企业，张思民本人也先后获得“深圳市劳动模范”、“深圳市优秀共产党员”、“广东省优秀青年”以及“全国杰出青年企业家”等荣誉称号。

    成功让张思民更加雄心勃勃。和同期国内其他民营企业家一样，张思民迫不及待地挥动多元化大旗，四面出击。海王的触角涉及多个领域：房地产、旅游、文化、食品、服装、机电、VCD、信息……有人评价当时海王的扩张模式是：一个点子掀起一股热情，一阵冲动创造一个产业。到1993年，海王属下企业达四、五十家，有些企业甚至连张思民自己都搞不清楚。

    热热闹闹的背后，潜伏着可怕的危机。张思民发现，摊子越铺越大的海王，产业边界越做越模糊。更要命的是，面对过长的战线，集团对子公司的管理也显得力不从心。遍布各地的这几十家子公司，大部分经营状况都不理想，有三分之二处于亏损状态。由于扩张过快，资金缺口越开越大，经营的风险，源源不断地向集团集中。

    麻烦还不止这些。公司的主打产品“金牡蛎”的销售也陷入困境，不是因为产品不好，而是因为无力再投入，无法对市场进行精细开发。同时，国家实行宏观调控，银根开始收紧，海王资金链随时有断裂的危险。当时的海王，真正陷入了一片沼泽地。

    坐在海王大厦28楼的办公室里，张思民隐约能够听到阵阵楚歌……张思民意识到，多元化的发展方向并不适合所有的企业，基础不扎实，盲目冒进，只能将企业引入误区。海王的发展战略和产业架构已经到了非调整不可的地步。

    1995年，张思民召开了一次对海王极具历史意义的会议，会上明确了“大药业”的发展方向，并宣布海王进入“二次创业”。

    此后很长一段时间，海王似乎从人们的视野里消失了。海王正在默默地进行一场艰难但却是坚定的自我革命。一批与主业无关的子公司被坚决剥离，尽管其中一些公司的质量还很不错。集团下属的三家制药公司整合为一家“海王生物”。集团的组织架构和管理体制被重新整合，管理链条大大缩短。删繁就简，海王的人力、物力和财力资源得到了更有效的配置。

    与此同时，围绕“大医药”这个主题，一批对海王未来发展有着深远影响的重大项目陆续浮出水面：1995年初，投资1.5亿元的“海王工业城”动工兴建，1997年建成投产，并于1998年率先通过GMP认证，使海王的生产制造体系和质量保证体系达到国际先进水平；几乎同一时间，海王集团大规模筹建技术中心。1998年4月，海王技术中心被有关部门认定为“国家级技术开发中心”；海王的营销体系建设也在有条不紊地进行。1995年6月28日，海王星辰第一家连锁药店在深圳开业，并向全国各地延伸，成为医药零售连锁领域中的领先品牌……回首当年的那段“大跃进”式的扩张，张思民至今仍心有余悸：“面对突如其来的成功，创业者的自信心很容易膨胀，以为自己无所不能，无往不胜。体现在具体操作上，就是仓促进入许多自己并不擅长的领域，倒在盲目扩张的路上。所幸的是，海王醒得比较及时，并果断地调整了自己的战略，回归到理性的发展轨道。”

    厘清了方向的海王，在不声不响地夯实基础，积蓄能量，等待新的出击时机。

    兼并收购，不只是为了追求量的放大，更重要的是要实现核心竞争力的提升。从量的追逐到质的苛求，海王扩张的目标越来越清晰，路子走得越来越扎实了。

    海王再一次引起人们的关注，是1998年底的事。当年12月，海王生物获准上市，成为中国股市第一只生物概念股。

    上市后两年之内，海王生物先后两次从证券市场募集资金达15.45亿元。有了雄厚的资金作保证，海王开始酝酿新的购并行动。

    与其第一次扩张相比，海王此番再战江湖，无论从出发点还是思路上都有天壤之别。如果说海王第一次扩张更多的是追求量的放大的话，那么这一轮扩张，海王对质则更为苛求。海王的想法是：紧紧围绕医药大产业，通过扩张购入优质资产，完善产业链，全面提升企业核心竞争力。

    1999年3月份，海王生物在上市后第一次出手，动用1340万元资金全资收购了深圳英特龙生物技术公司。

    英特龙原是中国医学科学院和几家公司合资成立的一家从事基因制药的高科技企业，主导产品是α－2b基因干扰素，公司的背景和市场前景都没得说，但受困于资金、体制等因素制约，美好的前景也仿如雾中花水中月。

    用市场人士的话说，这是一笔再划算不过的买卖。英特龙的净资产是1108.51万元，海王以240万元的差价，不仅买回了一个商业前景无限的产品和一批基因制药技术人才，还买回了一个基因制药概念。而这个概念，由于有实实在在的产品作支撑，在资本市场上的价值怎么评估都不过分。证券分析人士认为，海王生物此后很长一段时间在股票市场上风光无限，与这个基因概念不无关系。

    当然，海王更看重的，不是概念，而是英特龙公司的巨大潜力。靠在海王这棵大树上，本来就质素上佳的英特龙如虎添翼。2000年，英特龙的销售额还只有几百万元，去年，这一数字已经变成6000万元。公司的主打产品α－2b基因干扰素在国内市场名列三甲，并成为全国惟一获得出口认证的同类产品。据英特龙公司总经理柴向东介绍，英特龙已经把细胞因子类药物和疫苗作为未来两大产品方向，在细胞因子类药物方面，除目前已上市的α－2b基因干扰素和白细胞介素2冻干粉针剂外，计划用2－3年时间，完成干扰素产品剂型的系列化，成为中国干扰素市场的领导品牌；在疫苗方面，重点开发狂犬疫苗、乙肝疫苗、流感疫苗等产品。柴向东充满信心地说，今明两年，英特龙将迎来大发展时期。

    1999年11月，海王生物又上演了一出“蛇吞象”的大戏，将属于同一集团的海王药业公司全盘收购。当时，海王药业的资产是海王生物的两倍多。因互为关联公司，海王生物运用先负债后资产充抵的财务技巧，所费甚少。

    海王药业主要从事处方药和OTC药品研究、生产和销售，拥有一套独立的现代化生产制造体系、营销体系和产品体系，其主要产品“博宁”、“维畅”是国家二类新药，“抒瑞”、“银得菲”、“银杏叶片”等产品在市场上都具有很高的知名度。此次重组，为海王生物在医药行业立足打下了一个扎实的基矗目前海王药业是海王生物的旗舰，是销售、盈利的核心，资产收益率十分可观。

    海王生物近年来的另两宗购并及转让案例，则从另一个侧面反映出海王在扩张中对资产质量的苛求。2003年11月29日，海王生物发布公告称，将所持的两家子公司北京巨能新技术公司、长春海王公司的全部股权转让给这两家公司原来的大股东和高管。

    巨能公司是海王生物2001年二次融资后所投的重点项目，当时海王生物注资3亿元，占了巨能新技术41％股权。海王入主不到三年，为何又要退出呢？

    海王当时论证收购巨能新技术公司时，国内钙市场正处于一派红火，而巨能钙更是当时的市场明星，2000年销售额达5亿元，前景一片大好。然而，从2001年开始，由于钙市场风云突变，加之巨能公司的发展方向与海王的总体发展战略、资源配置等存在重复，海王在认真研究后忍痛割爱，毅然决定退出巨能新技术公司，把所持股份转让给该公司的原控股股东。按照海王生物总经理刘占军的说法，海王当时入股巨能是希望给股民一个好的回报；退出巨能，也是对股民负责。

    长春海王讲述的则是另一个故事。1998年海王生物上市时，长春海王是海王生物的主体，为海王生物作出了重大贡献。因此，许多海王人对长春海王都有一种割舍不下的情缘。但是，感情代替不了理智，近年来，由于长春海王产品结构与海王药业趋同，没有拉开档次，在研发、营销、管理上的矛盾日益显现。在这种情况下，如果还把双方硬捏在一起，对双方都没有好处。分手成了双方共同的选择。“这个选择对双方都有好处，长春海王可以寻找新的伙伴，海王则可以去投新的项目。”刘占军说。

    互补才有吸引力，互补才可能产生倍增效应。海王在购并的过程中，充分考虑双方在业务、资源上的互补性、兼容性，努力寻找最佳结合点。

    1＋1>2,是企业在购并中共同的追求，但要真正做到这一点并不容易。大量的事实证明，购并双方在业务、资源方面的互补性，是成功的重要基矗为此，海王在扩张的过程中定下这么一条规矩：必须坚定不移的把握好海王生物发展的产业边界，对方的优势，必须是我们的需要；对方所缺的，必须是我们的优势。没有这种互补性，再好的企业也不要。

    循着这一思路，2003年3月到9月，海王在短短半年时间里，先后收购了山东潍坊医药采购供应站有限公司、福建福药制药和海王集团在三亚的一家养殖基地。尽管时间才一年多，但购并所带来的良好效应已经初步显现。

    潍坊医药站是山东省第三大医药商业公司，公司拥有一套由纯销、大批发和3万个终端客户组成的“三位一体”销售网络。这一点对海王生物颇具吸引力，因为海王生物虽然在全国也有130多个分支销售机构，但在终端客户这一层次却是个弱项。

    过去几年，潍坊医药站领导班子带领员工拼死拼活，把销售额从1亿多元做到2002年的7.3亿元。但受资金、机制和品牌等因素制约，公司发展到这个地步，似乎也触及一层无形的天花板，想更上层楼，难之又难。

    而资金、机制、品牌，恰恰是海王的优势所在。在资金方面，海王生物资金实力雄厚，并且有良好的资信状况和融资能力；在机制方面，海王生物兼具民营企业的灵活机制和上市公司的规范化运作；在品牌方面，海王生物经历了10多年的发展，已成为中国医药行业的知名品牌；另外，海王生物在技术、产品、管理上的优势也是显而易见的。

    两家公司本来就有代理关系，对彼此的优劣势知根知底。因此，合作水到渠成。2003年3月，海王生物投入6000万元，增资山东潍坊医药站，成立潍坊海王公司，海王生物占60％的股份。

    海王生物控股潍坊医药站后，通过双方经营机制、优势品牌、强势产品和销售网络的有机整合，迅速收到良好效果。2003年，潍坊海王医药公司实现销售额近15亿元，同比增长100％，经济效益、增长速度和销售规模跃居山东省第一。与此同时，潍坊海王还采取近地寻求合作伙伴、带资带证控股、兼并收购等多种方式在省内重点城市设立分公司或子公司，拓展当地及周边市常海王的品牌效应在潍坊海王身上也日渐显现。医疗单位和代理商都乐意和潍坊海王合作，西安杨森、深圳三九、上海强生等著名企业纷纷将其产品交由潍坊海王做山东省总经销商。潍坊海王总经理孔宪俊高兴地说：“海王这块牌子，就是好使。”他还透露，按目前的发展速度，潍坊海王2004年销售收入继续大幅度提升，稳居山东医药商业企业老大地位。

    安顿好潍坊海王后，去年7月，海王生物又转战福州，以5140万元的价格一举揽下福州福药制药及其下属的金象中药。

    福药是一家有52年历史的老国企，拥有400多个国药准字产品，以普药为主。对一个医药企业来说，这可是个宝贵的资源。福药所缺的，又正是海王生物之所长：资金、市场网络、机制和品牌。

    两相结合，可谓各得其所。福药的加盟，使一向以新特药为主的海王的产品家族一下子变得丰富多彩。而海王生物的到来，则给福药带来根本性的转机。福药总经理徐燕和接受记者电话采访时，细述购并给福药带来的种种好处：第一，资金。有了钱，企业发展就有了新的血液。另外，当地政府利用转让产权所得一次性买断公司1000多在岗和离退休员工的身份，给公司卸下了一个大包袱；第二，比资金更重要的销售网络。福药原来的市场主要在省内，现在借助海王的网络，一下子伸向全国；第三，研发。正在利用海王的研发力量，筛选福药的400多国药准字产品中的部分产品，进行二次开发，“资源可以醒来了”；第四，品牌。“在省外，福药的牌子说一百遍，不如海王说一遍。消费者对产品的认可度大大增强”；第五，成功的改制使政府对福药更加关注了，原来退避三舍的银行也主动上门想贷款给福药……徐燕和告诉记者，在海王的帮助下，2003年，福药及金象中药的销售额近2亿元，同比增长50％。今年上半年，增长势头更为喜人。

    海王生物在2003年的第三宗收购则显得比较简单。当年9月，海王生物收购了海王集团下属的三亚养殖基地。这个基地以牡蛎、螺旋藻等海产品为主，主要作为海王生物保健品如海王金樽等原料。通过收购，海王生物减少了原料采购的关联交易和对大股东的依赖风险。

    有关数据显示，2003年海王生物在购并方面的投资，当年收益率可达15％。这，无疑是优势互补带来高回报的最好例证。

    以人为本，以企业文化为润滑剂，以规范的制度调控代替传统的人事调控，海王巧妙地化解企业购并后的管理、观念磨合、资源整合等一系列难题，保证了企业的可持续发展。

    这两年，医药行业购并风潮一浪高过一浪。然而，许多企业还来不及品味跑马圈地的喜悦，一系列的苦恼就接踵而至：购并后企业管理掉链、内部磨擦不断、资源整合不力……“是的，购并只是一个开始。购并后如何实现双方在管理、体制上的顺利磨合和资源的有效整合，才是真正的考验。”对此，张思民深有体会。

    那么，海王在这方面又有何良策？

    对这个问题，张思民显然已经思考良久。他说：“购并就像谈恋爱，要有共同语言。两个不同的企业走到一起，不能光讲经济效益，一定要有共同的理念。包括对管理体制、发展思路、企业文化的认同，否则，再好的购并，也不可能长久。”

    为了寻找这种“共同语言”，张思民坦言，在“谈婚论嫁”中，海王考虑的第一位是人，第二位是人，第三位还是人！叭耸瞧笠档牧榛辏□潜ＶぁＳ辛撕玫木□□哦樱□畹钠笠悼梢愿愫茫□□绻□哦硬恍校□玫钠笠狄不岜辉闾９狻！闭潘济袼怠?

    他举例说，海王生物今年收购潍坊医药站和福药，除了看中它们在资源上与海王的互补性外，更重要的是这两家公司都有一个非常敬业、非常优秀的团队，他们都有一股想突破、想发展的强烈愿望，经营理念、发展思路与海王也不谋而合。

    值得一提的是，去年海王生物收购潍坊医药站和福药后，未向这两家企业派一兵一卒。

    “我们这么做，主要出于两点考虑，一是表明对原领导班子的信任，信任是最大的动力；二是我们想以机制而不是传统的人事管理作为整合的主要手段。”张思民解释说。

    不派人，并不是说撒手不管。海王生物收购潍坊医药和福药后，公司负责人先后7次带队奔赴这两家企业，就兼并后的营销管理、企业战略发展规划、技术开发、质量控制等重大问题召开专题会议，一项一项落实解决，利用自身的资金、网络、品牌、技术优势和这两家公司的资源进行整合。与此同时，海王生物还按照上市公司的标准，规范了这两家公司的治理结构和激励机制，按照上市公司的游戏规则行事。

    海王生物对这两家公司采取目标管理，管理层及员工的收入与经济效益直接挂钩。在具体工作中，海王生物则把强化审计监督作为过程管理的重要组成部分。审计考核每三个月进行一次，也就是每三个月给经营者作一个小鉴定。另外，两家子公司每个月还要向海王生物作一次月度报告，汇报上个月的经营情况，分析问题，提出解决办法。

    “这意味着我们能够把风险控制在一定的时间范围内，很多企业的风险是长期积累的。”张思民说。

    以机制调控取代传统的人事调控，海王生物的这一招巧妙地化解了许多企业在兼并收购后几乎都难以避免的磨合问题。在潍坊海王，由于对公司的发展前景充满信心，加上有清晰的盈利分享计划，去年公司员工主动提出，两年内不分红，把收益投入再生产。福药总经理徐燕和则从设身处地的角度说，如果现在坐在他这个位子上的是来自海王的人，那么员工的心态肯定不一样。他还认为，海王生物的月度报告、季度审计制度，等于给经营者吃下了一颗定心丸，可以减少经营者犯错误的机会。“考核既是压力也是动力，拿我自己来说，我的想法是能挑100斤，绝不挑99斤。”

    在张思民看来，海王的扩张，首先是文化理念的扩张。海王在购并前，特别看重双方在企业文化、发展理念、管理机制上的认同。购并之后，更是把企业文化建设作为整合的润滑剂，经常为新加盟企业举办各种各样的企业文化培训，让海王的理念、文化深入人心。“并购双方不仅仅是母子关系，更应该在理念、制度、机制等方面都做到高度认同，只有这样，并购才有生命力，才能达到双赢的目的。”张思民说。

    在海王采访时，记者碰巧遇上前来调研的综合开发研究院副秘书长郭万达博士。郭博士近年来专注企业购并重组研究。他介绍说，综观国内外购并的成功案例，一个重要趋势就是企业在购并中对人力资本越来越重视，把员工对企业文化的认同放在更重要的位置。“从这一点看，海王为国内其它企业树了个很好的榜样。”郭博士说。

    “海王要做百年老店！”这是张思民的豪言。记者采写这条稿子时，海王又在和国内几家企业洽谈购并事宜。显然，海王的扩张步伐绝不会止于此，海王人还将给世人奉献什么样新的传奇？我们期待着新的惊喜。

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