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企业文化真是雾里看花吗？
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:11
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    企业文化是什么？这个问题可以说是仁者见仁，智者见智，众说纷纭。目前来讲企业文化究竟如何定位和理解，这就应该根据企业实际情况，打造企业文化的平台，让企业文化尽快落地，而不是把企业文化悬在半空。

    作为企业文化工作者就必须深刻地理解企业文化，企业文化究竟是什么，到底是一种什么形态，企业文化到底需要做什么工作，企业文化应该怎样理解执行，企业文化会给企业带来什么。带着以上诸多问题，结合目前实际情况，在这里我想与大家讨论交流一下，可能有的看法过于偏激，但是我衷心地希望，能够共同提高我们对企业文化的认识，以便于今后企业文化工作的开展。

    一、企业文化不是扯老虎皮、树幌子，绝对不可以挂羊头买狗肉。而是应该扎扎实实的发掘企业文化，提炼企业文化。

    当前，我们企业文化工作正在受到一股不良风气的影响，一些人根本就没有从企业文化的实际出发，努力摸索出一条适合企业自身发展的道路。而是急功近利，千方百计、挖空心思去抄捷径。于是乎，就把企业文化来了个包装炒作，扯上了老虎皮，树起幌子，专门挑一些非常响亮、时髦、心潮的口号，也不联系企业实际情况，一味地生吞活剥，不加消化，并堂而皇之的把这些口号形式主义当作大帽子，强制性扣在每一个人头上。可悲的是连他们自己也没有理解企业文化到底是什么？所以说当你挂着“企业文化”的羊头去买“口号文化”的狗肉时候，又怎么让人接受你这是在真真正正搞企业文化呢！

    企业文化是企业多少年发展过程中积累企业精神财富，就其本质来说，是人文化。研究企业的文化，应该以“企业人”为出发点，以企业为落脚点。说得通俗一点，企业文化的中心目的是为了搞好企业。从一定意义来说，是企业家的文化，是企业经营者的文化，是企业领导人的文化。企业要塑造文化环境，去提高员工文化，才能营造共同的价值观。

    所以说目前来讲企业文化应该着重解决以下三点问题。

    一是熏陶人才。人才是企业的根本，市场竞争归根结底是人才的竞争；而人才只有首先用企业文化武装起来，才能齐心协力、共谋大业，这正是企业文化追求的目标。让企业文化先行，首当其冲的任务要巩固企业之本，即如何留住并吸引优秀人才。

    二是打造品牌。任何一家企业如果没有具有深厚文化内涵的品牌产品来支撑是迟早要垮台的，而产品的文化内涵需要企业文化来支撑和体现，即一个企业自身所展现的价值观被社会认可的程度，市场认可度愈高，产品的文化内涵则愈深厚，品牌效应也越强。

    三是推行有效管理，营造创业氛围。科学有效的管理能使企业内部形成奋发向上、一致向前的合力，从而使企业走上规范发展之路；而有效的管理不是只有科学的管理方法和管理手段即能实现的，还必须发挥企业文化管理的作用，也就是重视培养员工共同的价值观、市场观、战略观，形成一种特有的企业文化。

    企业文化工作的步骤应该是正步走，分为三步：第一步是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。

    二、企业文化不是大箩筐、大杂烩，绝对不可以什么东西都可以往里放的，而是企业中的思想精髓。

    在有的人眼里的企业文化简直就是一个大箩筐，可以把什么东西都放进去。只要是搞活动、搞促销、搞思想政治工作，甚至连搞福利待遇就要和企业文化联系在一起……其实企业文化不是这么繁杂，理解企业文化应该把握以下几个层面。

    按照文化形态概括，企业文化应该是企业的“实体文化”、“制度文化”、“理念文化”三种形态文化的总和。

    　　第一种：企业的实体文化。

    　　任何企业都是一个实体存在，也都有一定的实体文化表现。丰田公司创造的“零库存”管理模式，就是一种企业文化。这是企业文化的物质层，是可以直接感触到的文化。

    　　第二种：企业的制度文化。

    　　企业有各种制度，如企业建立时的章程、企业的法人治理结构、企业的经营管理规章制度、企业的经营发展战略等等，都是制度性的东西，其实它们都包含着企业文化，而且这种制度文化是整个企业文化的最重要的一部分，是企业文化的骨架。

    　　很多企业在建设企业文化的时候，忽略了制度文化的建设，甚至把制度文化建设排除在企业文化建设之外，这是企业文化建设最容易出现的一个误区。

    　　第三种：企业的理念文化。

    　　所谓理念是指意识形态的东西。它是整个企业文化中最凝练的部分，也是最“虚”的部分。说它凝练，是因为企业文化中的理念不应太多，如果把好的理念、好的思想都作为自己企业的文化理念，那就等于没有自己的理念，所以它必须是经过反复凝练而成的最精粹的东西。说它最“虚”，是因为它并不直接告诉你做什么和不做什么，它只是原则性的导向，而不是具体的要求，这是企业文化的灵魂，也是企业文化最难把握的层面。

    　　如果我们把企业文化比做一个人的整体的话，那么，实体文化就是他的外在躯体，制度文化就是他的内在神经，而理念文化就是他的思想精神。一个健全的人必须是这三者的有机统一，孤立地搞某一方面都是不能成功的。

    三、企业文化不是一个怪胎，绝对不可以一个身子长着两个脑袋，一个企业只有一种文化，企业文化是企业的天条和宪章，绝对不能违背。

    一个企业可以有两种文化吗？不能，坚决不能。企业好比是一个人，那么一个人的身上可以长着两个脑袋吗？不能。企业文化绝对不是一个怪胎，企业应该是一个健康的人，应该有着自己的思想和灵魂。企业文化是企业的天条和宪章，绝对不可以违背，服从执行是员工的职责，如果不服从或者不执行的话，那么只有走人。

    企业文化必须是概括性和可操作性的统一，企业文化必须形成若干规范才能称为文化，而这些规范不仅具有一般文化的理念形态，还必须具有比较强的可操作性，必须成为这个企业的成员共同遵守的行为规范。仅仅说得动听，而没有行为规范意义的文化不是我们说的企业文化。

    我们的企业在不断的发展过程中，经历着重组，扩张，发展几个阶段，不断发展壮大。企业也在不断汲取人才。那么只要您融入北泰方向，那么你就必须无条件认可北泰方向文化。通过我们共同的努力，不断提升北泰方向文化。

    四、企业文化不是跳大绳，绝对不能故作神秘，而应该上传下达，尽量多沟通反馈。

    企业文化是不是很神秘？有的人往往给企业文化蒙上一层面纱，将企业文化吹嘘的神乎其神。这样做只能加深我们对企业文化理解的隔膜，不利于我们去客观的分析、提炼我们的企业文化。

    目前，在我国企业在成长发展过程中存在着两种基本的文化现象：一是潮流型，企业文化的理念很时髦、很先进，严重脱离企业的实际情况，把企业文化吹成了气球“在天上飘”，但企业家和员工的行为对企业文化不理解而“在地上爬”，这种企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症。二是守旧型，员工心理契约的天然缺乏，导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上，企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本高。

    所以说企业文化并不是跳大绳，不要装神弄鬼，组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。

    在企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

    五、企业文化不是吃鲜鱼，绝对不能急功近利，而应该学会编织鱼网的方法。

    企业文化为企业可以带来多少经济效益？这是一些人对企业文化最直接的质问。在他们眼里，如果当期企业搞企业文化投入几十万、几百万资金，那么我就必须在短期收回这些投资，而且还要赢利。说道这里，我想到一个例子，如果你想让一只鸡下蛋，那么就必须喂饲料，如果不等鸡长大，你就想收回饲料钱，杀鸡取卵式的做法是不可取的。企业文化是企业中一种"看不见，摸不着的资源"，正因为看不见，摸不着，致力于企业文化工作的人，为企业所创造的效益也不像生产、销售人员一样可以在报表上表现得清清楚楚，就像品牌价值的提高、无形资产的积累，也不是往储蓄卡存钱般明明白白。

    美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

    我们都知道可口可乐、耐克公司，也理解他们的文化，青睐他们的品牌，但是他们的文化是一天或者一个月、一年就建立起来的，是不花一分钱就可以建立企业的吗？绝对不能。

    所以说我们建设企业文化并不是要给企业现在带来多少条鲜美的鱼儿，我们首先是要学会编织鱼网的方法。如果你看到可口可乐、耐克等国际大公司在收获肥美的鱼儿十分羡慕的时候，那么就用我们古老的那句成语：“临渊慕鱼，不如退而结网。”

    六、企业文化不是开山斧，绝对不是什么事情都可以迎刃而解，而是一把双刃剑，所以我们更应该审慎建立我们的企业文化。

    目前有的人理解企业文化是一把开山斧，什么问题遇到它的时候都势如破竹，但是实际情况并非如此。

    好的文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公司，失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司的文化“只能成功”——诱人作假；“只重结果”——人被轻视。

    那么我们必须深刻认识到企业文化应有的作用，而是要有的放矢的建设我们的企业文化。

    针对目前企业普遍存在的问题——要解决的问题和被忽略的问题，应该抓住三个要点：

    第一个要点，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。首先要认识到，企业中虽然有许多人，但就其身份讲只有三个“人”；所有者、经营者、劳动者。这三者人数不同，地位和作用也不同。它们之间的关系是企业内部的主要关系。处理好这三者关系需要遵循20字的基本原则：各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所，有机整体。

    第二个要点，要抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。企业是一个经济实体，是一个谋求利润的单位。就全社会的角度看，它的经济效率也必须在有利于社会的前提下获得。从企业自身看，它存在和发展的最重要的条件，就是广大消费者对它的信任。因此，企业所追求的必须是企业、社会、消费者三者利益的一致，必须是经济效益、社会效益、环境效益三者的一致。许多名牌企业在企业文化建设中都注意到了这一点，例如海尔的口号是“真诚到永远”，长虹的“以产业报国为已任”,TCL的“为消费者创造价值”等等都属于这一类的理念。

    第三个要点，坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。一方面要善于从企业的实际中造就和升华出企业文化；一方面也要善于把企业文化作为企业发展的重要动力。离开企业的发展搞企业文化，既没有源泉，也没有实际的意义。（作者逸凡，欢迎您与作者探讨您的观点和看法)

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