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营销，拒绝浮躁
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:13
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    市场经济驱使中国企业进入营销时代，然而中国企业的营销问题，往往关键不在专业、技巧方面，需要解决的根本是心态，即怎样看待营销的作用。因为任何战略的实施效果最终要通过市场来体现，要得到营销基石的强有力支撑，如果对营销抱以神话般的期望，揠苗助长，却忽视企业基础的建设，让营销承受太多的不能承受之重，那么营销就会浮躁，企业要付出相当高的浮躁成本。

    营销浮躁的表现

    本人先后服务于三家中国大型家电企业，在营销、销售界打拼了5年，做过业务员、市场部主管、分公司经理，切身感受到企业领导和高管层的“营销浮躁症”对企业发展的危害。其表现概言之，有如下几种：1、目标脱离实际，搞“大跃进”，希望高速增长、创造奇迹。任务定得高不可攀，以为可以“法乎上，得乎中”，孰不知对普遍缺乏激情的营销队伍而言，反起到打击士气和促成业务员另辟蹊径搞灰色收入的反效果。

    2、做市场寄希望于策划、点子，追求轰动效应，一炮打响，广告鼓吹，甚至欺骗消费者。表面上看起来风风火火，也能造成一时旺销，让不明所以的对手惊慌失措，然而假象终究难以持久，于是销售额又大幅下滑，经验老到的对手往往可以不战而胜。“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”的现象屡见不绝。奇怪的是，仍有不少企业对这样的“成功案例”和“企划高手”追捧不已。

    3、业务重技术、技巧，偏执于渠道、客户和价格战、促销战。业务型销售人员吃得开，依赖经销商、靠大户打款压货出业绩，终端工作喊得响，并没真正埋头抓好抓到位，对价格和促销形成过度依赖，市场脆弱，销售不稳定，波动大。

    4、重单项指标，结果至上，以销量论英雄，一好遮百丑，考核不健全。这在前些年企业高速成长时期尚未可言成败，在今天微利时代则危害极大，销售人员只千方百计提高业务数字，不惜牺牲长远利益，短期行为多，业绩非良性增长，活力不足而销售费用高，管理混乱，分配不公，员工有怨气。

    5、实行高压政策，不能忍受销售额停滞不前、下滑，轻激励、培养，业绩不好就换人，销售队伍疲于奔命，焦头烂额。中层和基层管理人员更换频繁，军心不稳，员工没有安全感、归属感，形不成核心团队，遗留问题前仆后继。

    浮躁的原因浅析

    营销本身即具有追求市场扩张的职业特点，无此激情则不是合格的营销人，这种与生俱来的职业倾向，要求配以冷静、理性，否则就极易变成冲动、浮躁。但市场开发具有差异性、层次性，是有步骤的，不能把整体策略立足于个别人的个人英雄主义产物上，把局部富油区的井喷式增长视为样板，要求全体达到某种增长率。故而实战经验丰富的老手往往趋于保守，初生牛犊与纸上谈兵者则好激进。

    不过浮躁更多是源自“老板”浮躁（这里的“老板”指对企业战略规划、组织架构、经营运作和人力资源等具生杀大权者，往往偏好独裁），好大喜功，野心勃勃，缺乏耐心，或者好面子，要维持增长的泡沫，于是等不及一步一个脚印地打好基础就划下“赶英超美”的宏伟蓝图。××企业宣称要在×年内打进行业三强之类的豪言壮语常见诸报端，相比之下，外资企业进入中国市场常较低调。

    另一种常犯错误是企业家和经理人危机感过于强烈，时不我待、只争朝夕本是好事，但急于求成就滑向浮躁。愈是紧要关头，愈要加倍谨慎、科学决策，拍不得脑袋，必须先稳健地走几步，把基础打牢，快起来才有底气，成竹在胸。盲目追求高速度的数量扩张只会自乱阵脚。

    在喧嚣的浮躁氛围下，能不为对手表象所动而静下心来默默耕耘的企业了了无几，大部分中国职业经理人所承担的业绩压力之大是无法想象的，纵使原本修养再好的人，也难免随之浮躁起来，希望短期业绩上升，为自己增值，尽快打造个人品牌、提高身价后远走高飞。高层的浮躁情绪向下传递，中基层经理人自然也倾向于采用立竿见影的方法。

    浮躁的危害

    集体浮躁使整个组织文化本末倒置，缺乏符合实际的战略规划，或把花大价钱请咨询公司做的整套文本束之高阁，从上到下全力倾注于短期目标、短期效益，对市场进行掠夺式的开发，忽视良性增长和基础工作的扎实、稳固，长期目标乏人问津，构建核心竞争力和顾客中心成为务虚的做秀。

    可怕的是这种组织文化会形成惯性，因为浮躁本源自高层，除非高层高瞻远瞩有决心挤掉泡沫、把企业做实，否则企业就失去反省纠错能力，无视失败，年年重复同样的错误，一个本来大有希望的企业折腾几回也就元气大伤了。

    屈云波在科龙改革，遭遇到同样的惯性作用，一边要打牢基础一边要有好看的数字，怎能让他不浮躁起来？“临阵换将”这种看似最简单、直接但未必有效的刺激业绩的方法被频繁运用，分公司经理的平均寿命一度以月计数。科龙的营销基础确实得到加强，但只是勉强支撑着业绩不下跌，要“一年小变，三年大变”谁给他时间呢？越是急于求成，基础越是无暇夯实，营销队伍貌似强大，执行力却很弱，成为阻碍企业战略实施最顽固的“魔法师”，再好的营销计划、方案一落地都消于无形，屈云波自然回天乏力。

    在集体浮躁下，很难真正实现销售向营销升级。那些在非理性竞争中拼杀出来的经理人，绝大多数是业务型、销售型的人才，谈笑间搞定客户，吃喝嫖赌成风，灰色收入成为共性现象。他们从一个企业跳到另一个企业，照样潇洒一番，企业发展到底如何并不真正关心，缺少成为帅才运筹帷幄的综合素质和道德追求，离真正意义上的职业经理人还有一段距离要走。

    浮躁的企业内部还往往存在着普遍麻木，第一代创业者们打天下时员工对事业的热情、激情、对本职工作的兢兢业业、对企业命运的关心已难觅踪迹，员工和部门间的不负责任、相互推诿、浪费、扯皮现象在损伤着企业肌体。为了钱、待遇和自我发展，人才开始在企业间频繁流动，为自己考虑远远多于为企业考虑。员工们不知道企业这艘航船会驶向何方，对自己的未来很迷茫。

    宏伟的企业目标和远景为什么不能鼓舞人心？人人都能来两句的企业文化到底哪里去了？标榜的战略、宗旨与使命员工接受了吗？

    产生这些信心危机的原因是内部人最清楚自己的企业能吃几碗饭，当不具备相应的扎实基础时，一味在上层建筑领域花样翻新，不仅不能促进竞争力提高，只能造成竞争力的破坏和发展的停滞，陷入恶性循环，欲速则不达。浮躁的产物不能打动人心。战略的具体执行人已看透中枢无复具有领导全局的能力，也就以消极敷衍的态度得过且过，疫气以很快的速度传播，使忠于职守者缺乏信心，企业在浮躁冒进和悲观失望两种对立情绪的夹缝中生存。

    有些企业每年仍能维持在行业暂时领先地位，或小有进步，颇为沾沾自喜，其实不过是50步笑100步而已，须知往往这不是你做得好，而是别人做的太差。然而这种在浮躁状态下跌跌撞撞地胜出对手的日子还会有多久呢？

    “木桶”与“铁桶”

    经济学上有“木桶原理”，是说桶能装多少水是由最短的木板决定的。这个理论引导企业关注自己明显的缺陷，但也容易头痛医头，脚痛医脚，而缺乏系统观和整体观，在某方面投入了大量资源恶补却仍然效果不彰。

    因为有时看似短板得到加强，箍桶的铁箍松了，水一边注入一边跑冒滴漏，木桶内的水平线高低就要看水注入的流量与泄出的流量哪一个大了。如果倾注的水量与流速足够大，水平线仍能上升，这就是短缺时代或行业整体处于低水平竞争时，某些企业在基础薄弱、管理混乱的情况下仍能年年增长、创造奇迹的写照。但是发展到一定阶段，特别是在微利竞争时，如果还不加强基础建设，创造的利润不如泄漏的流量大，企业就会趋向崩溃。

    企业经营是一个系统工程，不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实、整个系统坚固，各环节接合部紧密无缝隙，也就是要从木桶打造成“铁桶”，以增强企业的抗危机能力，即使遇到经济不景气、市场衰退，在整个行业比赛谁失血最少时，保证自己能坚持到下一轮经济复苏，否则根本就没机会再创辉煌。

    营销虽常能牵引企业发展，但它作为企业大系统中一个次系统，不能与整体割裂开来，它也许能把一个产品推成功，但并不能保证企业长青。中国企业必须戒除浮躁，从一味追求外延式增长转向重视内涵式增长，未雨绸缪，堵住漏洞，完善规章制度，优化工作流程，降低采购、生产和管理成本，提高工作效率，用好人力人才，使资源配置效益最大化，让营销放下包袱，做它自己能做的事。

    事实上，也只有企业的管理基础稳固了，形成制度化、模式化、标准化，不会随着人事变动而出现波动，企业的战略才具有执行的可能与现实意义。舍此，营销策略难以得到企业内部供应链的有力支援，成为无源之水，营销团队纵然起始富有激情，日久也会失望惰怠，执行力衰退，胜得一时，胜不了长久，企业发展没有后劲。正因此，不少国外归来的MBA或在跨国公司颇为成功而跳到中国企业来的职业经理人，由于国内企业没有职业经理人运作的土壤，常常在职业操守与习惯驱使下花很多力气去抓内部管理，还要在老板期望的高业绩压力下应付市场，最终黯然离去，成为浮躁的牺牲品。

    目前中国还没有长青藤企业，如何实现可持续发展始终是中国企业要解决的课题。随着社会主义市场经济的逐步成熟和与国际接轨，基础与细节的扎实将愈显其重要性，企业制度、文化可复制繁殖，企业的裂变发展才能成功。中国企业亟需检讨自己，放眼长远，不急不躁，苦练管理基本功和进行管理创新，建立宽容的企业文化和试错机制，鼓励创新，容许员工犯错误但不犯同样错误，逐渐构建“铁桶”并加强其坚韧性，尽快形成真正的营销竞争力，营销才能以它本来的稳舰激情和充满创造活力的步伐引领企业突破障碍，平稳前进。

    总之，面临WTO，大家都在喊建立“核心竞争力”，其实在严重同质化的竞争条件下，核心竞争力并不神奇，它就存在于一点一滴的基础工作中，只要你的基础比对手扎实，那么最后的胜利就属于你。

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