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不同发展阶段中的人力资源战略与策略
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:15
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　企业生命周期的划分企业生命周期理论由美国著名管理学家伊查克·麦迪思提出。他在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。

　　初创阶段

　　我们将企业生命周期的第一个阶段称为初创阶段。这一阶段企业主要有以下特点：

　　1.企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；

　　2.企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；

　　3.企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。

　　成长阶段

　　如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个发展时期，即企业生命周期的成长阶段。企业处于这一阶段，会呈现如下特征：

　　1.经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；

　　2.企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；

　　3.企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。

　　成熟阶段

　　成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。一般而言，成熟阶段的企业有如下特征：

　　1.企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量；

　　2.企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得到制度化保证；

　　3.企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，即重视市场，重视公司形象;

　　4.计划能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力。

　　老化阶段

　　老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。老化阶段的企业特征表现如下：

　　1.企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性；

　　2.企业内部官多人多，官僚风气浓厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；

　　3.企业员工自保意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。

　　企业不同发展阶段的策略

　　明确了企业不同发展阶段的特点，依据企业生命周期理论，下面着重探讨企业在不同发展阶段的人力资源管理战略与策略。

　　初创阶段

　　该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。

　　这一阶段企业的人力资源管理的主要特点是：

　　1.在这一阶段，由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门；

　　2.企业人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败；

　　3.企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。

　　在创业期，企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。为使企业稳步渡过创业期，企业人力资源战略的核心是：

　　1.吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；

　　2.制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；

　　3.发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。

　　为顺利实现该阶段的企业人力资源战略，企业人力资源管理的主要策略是：

　　1.为企业招牌和获取所需要的各种关键人才。

　　要获得关键人才，一般有两种途径，一种是内部挖掘培养，一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。初创期企业，人员稀缺，内部挖潜显然不可能，所以，从外部获取关键人才是惟一途径。要获取关键人才，一方面要广泛建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系，掌握人才供应信息；另一方面关键人才的招聘，选拔对象的素质是第一位的，即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。由于需求量少，企业可以把工作申请资格定得高一些，这样符合标准的申请人就会少一些，企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。由于初创期企业的资金往往不很充盈，实力较弱，这就不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才，因此良好的职业前景、工作的挑战性认同成为吸引人才的主要手段，初创期企业招聘要打出“为有才之士提供施展抱负的场所”的旗号，这样能吸引更多的人才。当然报酬条件也要符合基本行情，并且应有较大的增长空间，宜选择高弹性薪酬模式，减少刚性，拉大内部差距。也可以给予股票期权，将员工的长远利益与公司长远利益有机结合在一起，这有利于公司的稳定和长期发展。

　　2.采取一切办法鼓励创业。

　　鼓励创业，必须建立鼓励创业的激励机制。首先要给员工一个自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能；其次，要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励，即把创造绩效作为评价个人的主要指标；第三，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之，通过创业机制的建立和实施，营造出一种鼓励创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。

　　3.制定核心人才培养计划，注意发现和培养核心人才，为企业未来的发展奠定人才基础。

　　一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用，国内外著名的企业对此对都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视；其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划；第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼；第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。

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