• 学习型企业做了什么？
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:16
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• 壳牌石油公司通过“共同愿景”的修炼以及“心智模式”的转变，成功地把自己跃升为全球七大石油公司中最强健的一家； 　　美国微软公司坚持学习型组织的理念，解决了拥有大量聪明人才的公司容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱的集体的问题。微软给项目责任者配置了充分的工作资源，诸如在团队组合、坏境配备，以及激励机制等方面给予充分保障，惟独在开发时间上作了不可讨价还价的限定。 　　美国Enron公司利用公司内部便携式头衔，把可能发生向外的跳槽转化为内部跳槽，鼓励员工在内部新创企业，在充分拓展员工的创造空间的同时，抑制了员工“宁为鸡头，不为凤尾”的冲动。 　　台湾lBM针对公司内部人才过度竞争演变为内斗增多，沟通缺乏的局面，要求部门主管至少花50%的时间和下属沟通，并且以实施“小周未”(鼓励员工在星期三穿便服上班)等方法，逐渐改变“蓝色巨人”过于强调严肃、正规的文化，减少了等级森严的科层体制给员工造成巨大压力和员工间的权术政治。这样有效缓解了跳槽卒，而且让一些“带枪”投靠竞争对手的员工回到lBM。 　　富士一施乐公司为了让员工获得创造的机会，启动了一个被称为“虚拟好莱坞”的创业计划。这个计划鼓励员工组成一个个以项目为中心的创新小组，进行开发和生产，就像一个独立的电影摄制组，公司对这样的创新小组提供资助。 　　Corning公司在Corning公司，CEO着重培养各个层次管理人员的“应急领导力”，使之成为一支有高度应变能力和强大战斗力的“CEO机动部队”。公司经常把领导权下放到第一线，比如最近一宗高达30亿美元的收购就是由公司的第三梯队的领队经理人员来执行的。 　　英特尔公司内部设有一个新商业投资基金，专门用来帮助有创新精神的员工建立新型企业，以此作为进入新的高潜能市场的制度保证。这可以被理解成一种内部的风险投资。在英特尔公司，工程师们深入到公司的组织内脏，并且是作为他们自己创立的子公司的领导而工作，英特尔公司对他们提供全力的支持。 　　摩托罗拉公司在摩托罗拉公司，A分公司的一个低的经理向B分公司的总裁发来电子邮件，建议两个公司就一桩业务进行合作。在摩托罗拉的内联网上，不得标明头衔，总裁评估一个创意的价值，是看这个创意的优点，而不是看提出这个创意的人的身份。 　　嘉陵集团公司建立了具有无限长效激励机制的人力资源开发体系，促进了学习即工作，工作即学习的相互融合。          作者：古桥    来源：《企业管理》

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