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春兰：“先减后加”成功转型
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:16
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从一个为生存苦苦挣扎的县办集体小厂到如今年产值180亿元的企业集团；从一个单一的空调生产企业成为在家电、汽车以及新能源等多个产业领域中颇有建树的多元化公司，在家电行业利润越来越薄的今天，江苏春兰集团的成功无疑将成为国内家电企业的样板与标杆。

　　而更应该为人所称颂的是春兰的远见和胆识——这个已经坐上国内空调业老大宝座的企业，在事业如日中天时进行了跨行业调整；顶着潮水般的质疑与批评，在不断创新中用十年时间成功转型。

　　转型征程

　　春兰的前身是连年亏损的泰州制冷机厂，该厂的空调产销量在全国同行业几十家企业中居倒数第二，年产值仅1000万元。

　　到1989年，春兰年产空调近10万台，产销量、利税均跃居全国空调业之首。

　　1993年，春兰空调器厂二分厂　建成投产，主产挂壁式空调，该厂当年便收回全部投资并实现利润7200万元，春兰空调的年产量也由此上升为50万台。到了1994年，春兰空调的年产量达到150万台，成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。

　　十年奋斗，令人刮目相看的春兰集团终于坐上了中国空调业龙头老大的宝座。然而，春兰的下一步却在业界掀起了波澜。

　　1994年底，春兰在收购泰州本地一家制造摩托车的军工机械企业的基础上，投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线。一时众人哗然。甚至有反对者认为，春兰放弃空调行业绝对领先优势，将巨资投向完全陌生的领域，最终将陷入“多元化陷阱”。

　　然而，在潮水般的反对、质疑、批评声中，春兰却渐行渐远。

　　1997年11月，春兰集团以7．2亿元入主南京东风汽车公司，组建了南京春兰汽车有限公司，进军中型卡车行业。经过长达3年的技术改造，2001年3月，春兰豪华中型卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型载货汽车产销量直逼一汽、东风，跃居国内第三位。到2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。

　　春兰在多元化道路上的探索并未停留于此。

　　2002年9月，具有世界领先水平的春兰高能动力镍氢电池在北京通过国家鉴定，春兰成为国内首家具备生产系列化高能动力电池能力的企业，被国家科技部认定为“十五”国家863计划成果产业化基地。

　　专家预测，新兴的高能电池技术将催生新的电动汽车时代，美国通用、日本丰田、法国雪铁龙等世界著名公司都把开发电动汽车作为未来发展的方向。早在10多年前，春兰集团就将极其敏锐的目光投向高能电池领域，确立了以高能电池为首的12项跟踪世界科技前沿水平的前瞻性技术，并相继投入了数亿元，旨在开创新的产业群。　

　　目前，春兰已集制造、科研、投资、贸易于一体，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种，成为中国企业中产业跨度最大的多元化公司。

　　目前，春兰已经形成三大支柱产业，即以家电为主的第一支柱产业，以卡车为主的第二支柱产业，第三是以镍氢电池为基础的新能源产业。

　　春兰集团ＣＥＯ陶建幸认为，做一个产品，就要掌握其核心技术；进入一个新产业，就要能制造其核心部件，核心技术在春兰已经成为“发动机”。

　　刷新治理结构

　　90年代初期，春兰只是单一生产空调器的企业，规模也不大，管理体制采用的是典型的直线职能制管理模式。这种管理方式最大的优点就是政令通畅，企业能快速决策、高效运行。

　　随着多元化经营的一步步深入，春兰组建了电器、自动车、电子、商务、海外五大产业公司，成为一个多元化经营的跨国企业集团。企业的组织机构越来越庞大，企业的管理层次越来越多，直线职能制的弊端越来越明显，为此，春兰在1997年4月开始进行了第二次大规模的管理体制创新，构建了一个更适合多元化经营的企业组织结构。

　　这次组织结构调整是在“以经济功能为基础，以权责明确为重点，合并相关产业，实现资源合理配置”的原则下展开的，其特点是直线职能制、分层管理和分产业管理。

　　但这种管理模式还是不能彻底解决产业公司各自为政，相互之间横向弱，资源得不到有效的整合和利用的问题。

　　1999年，陶建幸在充分剖析了世界著名公司管理方式的基础上，结合春兰的实际，提出了创新矩阵管理的构想。

　　创新矩阵式管理以产业为列，以资源为行，“横向立法，纵向运行”。所有产业集团及其下属的工厂划属纵向部门，集团的法律、人力、投资、财务、信息资源等部门划属横向部门，规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，从而克服权力交叉和相互制约现象。

　　这种崭新的管理模式自2000年初推行以来，在销售和采购两方面的成效尤为突出。

　　由于产业的多元化，以前春兰集团各产业公司都有独立的销售、宣传、服务、财务等系统。一个城市同时分设几个互相独立的系统，营销力量和信息传递系统分散，这不仅在管理上难以控制，而且造成资源的大量浪费。

　　以前，各个产业公司所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种物资分别采购，实施创新矩阵式管理后，集团公司实行集中统一采购，3年来共节约采购资金5亿元以上。

　　春兰新闻中心主任冯斌给记者举了一个例子，过去集团内的工厂之间互不通气，有时有的厂需要向银行贷款，而有的厂却有闲置资金。实行创新矩阵管理后，集团财务中心可以根据需要调配资金，节约了大量的资金成本。

　
来源：《经济观察报》

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