防止未老先衰华帝尝试温和改良-商学院-中国创业投资网

防止未老先衰华帝尝试温和改良
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:17
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　　“增长”和“价值”的平衡是至关紧要的。华帝七个创业人从零做起，直到今天“抱团打天下”的一个关键核心就是从内部合伙到外部发展经销商，如果盲目地追求短期利益的“增长”，而忽视华帝与渠道共生共存的“价值”基础，那么，这种营销变革注定会失败
　　成立于1992年的华帝集团(下称“华帝”)仅用三年时间销售额就增长到人民币2亿元。但随之而来的处境却让华帝总裁黄启均有些苦恼：高速增长后，华帝集团却在低增长状态中徘徊，“2000年到2002年的3年，增长率只有7%~9%。”
　　“这并不是个别现象，而是一种群体性企业转型期战略状态的真实描述，中国很多中小企业在上升到大企业的过程中经常遇到这些问题，有相当数量企业甚至就因为处理不好这些问题而未大先衰。”近日，在中国本土化营销变革管理论坛上，《破局》第一作者、深圳深远企业顾问有限公司(下称“深远”)董事长杜建君对《第一财经日报》说。
　　在市场尚未完全成熟时，如何突破增长极限呢？杜建君说：“在中国市场的环境下，最直接的方法就是进行‘营销变革管理’。”变革起于领导自觉
　　“一个企业所进行的营销变革(也就是市场导向的变革)首先开始于领导的自觉。”杜建君说，“中国很多企业未大先衰，就是因为领导者对营销变革的自觉不够，而没有及时采取有针对性的解决措施。”
　　在20世纪90年代末期，小家电业务的利润率非常不错。白色家电在分销过程中毛利率只有十几个点，而小家电业务在分销过程中则能达到45个点左右。但2000年以来，不少强势白色和黑色家电企业进入小家电业务，随之许多小家电产品的总渠道毛利由原来的40%缩水到25%左右。
　　同时，国美、百安居等连锁大卖场的兴起，销售渠道的扁平化导致很多公司都纷纷从代理制转向区域分公司制，便于更直接和快捷地跟零售终端等发生关系，而华帝仍在实行的经销商代理制度显然与这种趋势存在冲突。“华帝基于渠道利益共同体合作理念的代理制度坚持一个地区有独家代理制度，当经销商没有强烈的市场竞争意识时，市场很难做深做透。”比如作为华帝总部早期辐射的重点市场——深圳，当时代理商很多重要商场都没有打进去，处于自然销售状态。
　　更严重的是，华帝有些经销商已经形成发展的惰性，黄启均说：“他们市场灵敏度不够，主动性也不够，一谈到市场，首先想到的就是客观困难。”
　　而且由于“经销商和华帝同生同落”，老板和经销商关系非常好。在160多个一级经销商中，合作5年以上的占80%，合作10年以上的达到50%。杜建君说：“早些年，有时经销商一个电话就可以让华帝区域业务人员下课，二者之间不只是生意关系，还是一种沉淀了太久甚至超越生意功利的情感关系。”
　　在这些因素的综合作用下，华帝销售业绩始终找不到保持高增长的动力源泉。经销商结构整合
　　2002年10月，深远开始为华帝提供营销变革管理咨询服务。深远提出从2003起到2008年要实现每年40%的同比增长。当时，华帝当前最容易实施和切入高增长战略目标的变革路径，就是激活渠道活力。为此，深远为华帝量身定做了营销体系变革管理工程的原则和路径(见背景资料)。
　　黄启均对此评价很高，“之前我们是为了销售而销售，”这些措施起到了“很明显的导向型作用”；“解决了之前各层级之间指责划分不清楚的问题”；“让我们的销售队伍敏锐度更高，改变了一些销售人员的官僚作风”。
　　当时企业内部一些个别中层管理者主张砍掉不听话的经销商，在渠道扁平化的大趋势下这种说法似乎很有道理，但杜建君不这样认为：不管TCL曾经实施区域分公司直营模式，或是步步高和联想实施的大代理制(大联想计划)，都非常成功，因此，每个企业多年形成的营销体系尤其是渠道体系并没有绝对意义上的先进与落后之分。华帝这样的从草根成长起来的民营中小企业经不起大的折腾，激进的变革或许会带来毁灭性的后果。
　　杜建君说：“在深远提出的营销变革管理咨询工程中，‘增长’和‘价值’的平衡是至关紧要的。华帝七个创业人从零做起直到今天‘抱团打天下’的一个关键核心就是从内部合伙到外部发展经销商，如果盲目地追求短期利益的‘增长’，而忽视华帝与渠道共生共存的‘价值’基础，那么，这种营销变革注定会失败。”渐进式变革
　　在杜建君的建议下，华帝公司决定实行渐进式营销变革——改良主义，核心是在中短期内渠道结构不发生根本变化的前提下，聚焦于主流渠道的规范和完善，即一级经销商的再成长问题。为了激活经销商的积极性，深远为华帝公司制订了“五星级经销商管理与考核”方案，对华帝全国近200家一级经销商科学考核分类，并设计了相关参考指标。
　　考核方案规定，一星级经销商必须整改，否则就要面临被淘汰的命运；对二星级要进行考察帮扶；对三星级进行管理扶持和增值服务；三星级以上，则享受华帝公司提供的服务，诸如在供货和发货周期上享受特殊待遇；五星级经销商就可以成为“五星级俱乐部”成员，华帝公司组织他们出国考察、培训、免费MBA教育，同时还将拥有华帝公司的部分话语权，“可以参与决策”。如果连续三年都是五星级经销商，华帝公司将加强二者在资本上的纽带关系。
　　这种体制有效调动了经销商的积极性，使很多经销商都迸发出了原来没有的活力。鄂西北市场经销商张黎就是一个不错的例子。“在变革前，他的年销售额顶多也就400多万元，现在要达到1500万元。”华帝销售总监魏磊说。郑州的经销商吕合存与华帝合作也有10多年，开始赚了不少钱，后来由于与华帝总部协调有些困难，情绪上来后沟通越来越少，怨气越积越多，自然市场做的也不上心。在深远开始做咨询的时候，有些人就提议要治治郑州的经销商，事实上，华帝以极大的耐心和平常心去面对有些落伍的经销商，不是指责和抛弃，而是善意的等待。当引入五星级经销商管理模式后，吕先生发现已比周围的经销商朋友的发展落后了许多，要强的心使自己深深自责。后来，吕先生的公司成为为数不多的五星级经销商。
　　同时，华帝还建设小区域一级经销商的设置。“除一些重要区域如广州、重庆、天津外，湖北、湖南等地区不再设置省一级总代理商，将这些省份划分为几个或十多个小区域，改为实施小区域一级经销商制。”这样就可以把市场做深、做透、做活，拉动业务量的稳定增长。为了锻炼队伍，使公司贴近市场，适应KA(关键大客户)家电连锁渠道的迅猛变化。
　　相对稳健有序的渠道变革给华帝带来了良好的增长。
　　黄启均说：“这几年都是两位数的增长。”2003年增长近40%。华帝在这个阶段突破了增长极限。
　　背景资料
　　营销变革管理
　　杜建君给出的定义是：在营销战略为核心的前提下，对企业营销体系内部的增长、价值、结构和规则等核心要素，以及影响营销体系变革的趋势、竞争、领导和整合等外部各要素等实施整体的平衡和协调，才是顺应市场的变化，持续释放营销体系活力和竞争力的市场持续增长之道。其中，营销战略居于核心地位。 (第一财经日报  边长勇)

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