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走向卓越——浅谈企业的二次创业
zt.wineast.com 发布时间：2006-9-22 12:10:26
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有人这么评价四川的企业：厚度不足，积淀不够，出川以后基本上都倒下了。事实如此，相比起广东、福建等地，长久以来能够走出四川的当地企业，少之又少。

    其实，同样的情况也发生在国内许多中小型企业身上。这些企业规模普遍在200到500人，年营业额介于3000万到5000万之间。通过新闻资料，还有自己的亲身经历，我看到许许多多这样的公司，在谋划下一步发展的时候倒下了。它们坚持过了艰苦的资本原始积累阶段，却在二次创业的时候倒下了。

    对于创业，我没有资格评头论足，但是，亲身经历让我对二次创业颇有感触，在这里，我试着分析一下企业二次创业的一些问题。



    首先是战略上。我认为，二次创业应该把战略关注的重点从业绩转向本益比。

    我们知道，企业的命脉是业绩，业绩的好坏直接影响到企业的生存、维持和发展。在创业阶段，企业都会把战略的焦点投注在业绩上，把增长业绩作为企业目标。能够活到二次创业阶段企业，大都经历了这段大发展，终于到了3000万平台。3000万是个很奇妙的数字，许多企业都在这个营业额上遇到了瓶颈。

    我们看看G公司的案例，G公司是一家1992年创办的软件公司，主营企业财务管理软件，经过5年的发展，在1997年已经拥有员工200余人，年营业额超过2700万，公司在新街口买下了一层楼，策划进一步发展。但是很遗憾，G公司在1999年倒闭了。G公司的老板跟笔者回忆起过去的时光，懊悔当时没有把工作的重点放在提高人员素质，大胆发放股权上，结果膨胀过度，招了太多人，接了太多的单子却消化不掉，导致企业信誉受损，项目的尾金收不到，好好的公司生生被几个烂尾项目拖垮了。

    G公司犯的错误，就是盲目扩张，而忽视了本益比。世界500强中，大多数公司的人均产值都在100万美元左右；经济学上认为，员工工资，应该相当于公司营业额的10%左右，软件企业这个比例要大一些，基本上维持在18%左右。由此我们看到，当时南京的软件公司员工平均年薪在4万，那么G公司需要保证营业额在4500万左右才能求得发展，而实际上呢？G公司营业额差了将近一半。“如果当时不招人，着重培养老员工，给予他们股权，尽量留住他们，然后谨慎接项目，我的公司就不会那么快倒了。”曾经的G公司老板对笔者这么说。

    由此可见，学会将目光从单纯的业绩转向本益比，是企业二次创业的必修课。经历了原始积累，企业内部必然存在人员、资源的冗余，及时亲抓实管，提高效率，将企业本益比提升到发展水平，是二次创业顺利进行的必要条件。



    其次是管理上，二次创业应当把加强执行力作为核心任务来抓。

    所谓执行力，可以从两个方面理解：首先它是一种文化，这种文化强调领导的亲历亲为和员工的危机感；第二，它是一种纪律，不以规矩不能成方圆。每一个成功的大公司都有一套控制自身执行力的有效手段和纪律，比如微软的Scrub，IBM的矩阵管理，还有通用电气的6西格玛。

    看一下华为公司的案例。华为公司创始于1988年，到了1996年已经发展成200人规模的公司，并且理所当然的遭遇了3000万瓶颈。任正非在谨慎考虑当时形势后，果断的决定放弃部分交换机代理业务，重点投入研发自己的程控交换机系统。此时，任正非发表了著名了讲话：《华为的冬天》。他开篇明义的说：“华为的将来会怎么样？我告诉大家，华为会倒闭！我们要做的，就是让这一天晚些到来。”他在接下来的发展过程中很好的做到了亲历亲为，也正是由于华为始终强调一种危机意识，因此顺利的度过了“在家门口遇上国际竞争”的转型困境，击败了上海贝尔等诸多强劲对手，成就了华为今天。纪律方面，华为在5年前引入了IBM的矩阵式管理体系，“先僵化后优化”，得了杰克.韦尔奇的真传，使得如今拥有2.2万员工的华为，就像一个上紧了螺丝的机器一样，高效、灵活的运转。

    打一个比方，轻量级拳击比的是速度和灵活，而重量级拳击，比的就是力量和耐力，而力量耐力俱佳重量级拳手，假如再加上了灵活，那更是无往不胜，有如当年的战神阿里。

    同样，小型公司拼的是市场生存能力，到了中型之后比的就是执行力，二次创业，也就是要努力的为企业营造一个良好的文化环境，制定内部游戏规则，让企业在重量级的搏击中拥有力量、耐力甚至速度，以取得最终的胜利。



    最后是运营，二次创业需要在巩固老阵地的前提下大胆开辟新战场。

    在确保了执行力，提升了本益比之后，企业就拥有了进一步发展，向大型企业行列挑战的潜力，这个时候的出手，可以说是法无定法，没有按牌理出牌的道理了。

    IBM公司的总裁办公室里，悬挂着三个牌子，分别写着三个单词：Think(思考)、Action(行动)、Win(胜利)。IBM最早是一家在路边卖缝纫机的小店铺，后来改名为International Bussiness Machine(国际商务机器)公司，开始经营电报电话，再后来介入计算机领域，到今年又卖了PC业务给联想……

    R公司是南京一家大型政府OA开发公司，后来发现电子政务存在政府控制，于是想办法拓展海外业务，玩起了对日外包，后来发现日本人剥削得实在不像话，在保持外包数额的基础上不再投入，转向去做品牌笔记本电脑代理，最近又开始经营移动通讯和3G准备工作了……

    市场的环境是瞬息万变的，谁能够敏锐的感觉到市场的动向，摸准市场的脉搏，谁就能在残酷的竞争占得先机，并且取得发展。



    重视本益比，提升执行力和大胆灵活应变，这三者并不是孤立的，而是互为倚靠的。懂得重视本益比，才会下决心去提升执行力；拥有了良好的执行力，才可能灵活的应变市场变化，顺利的实现企业战略；企业战略实现了，公司发展了，还要回过头来注意一下本益比是不是仍然合理。

    二次创业和3000万瓶颈，是几乎每一个企业从中小型向大型发展，从平庸向卓越发展的必经之路，打破这个瓶颈的关键，不是什么奇技淫巧，而是那些稀疏平常的手段。没有不存在问题的企业，能够及时发现问题，尽可能的解决问题，就能够取得更大的发展。



    (本文中所有企业案例皆为真实，因此某些公司名称用字母代替)

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