• “陪练者”邵亦波:游走在创投与创业之间
  • zt.wineast.com 发布时间:2008-3-1 11:07:41
    文章录入:网友(任我行)
  •     本报记者 周惟菁

      35岁的邵亦波在2008年又添加了一个新身份:经纬创投中国联席管理合伙人。

      自从2003年以22亿美元价格将易趣卖给eBay之后,在外界看来,邵亦波的主要工作变成了“带孩子”。

      其实,从2006年开始邵亦波又开始“闲不住了”。截至今年年初,他不仅参与四家公司的创业,并且帮助经纬创投建立了经纬中国团队。

      从一定意义上说,这几年邵亦波同时游走在创业和创投之间。

      参与四家公司创业

      从易趣隐退之后,邵亦波再一次进入公众的视野,是2006年底与前Google亚太区市场总监王怀南创立宝宝树(Babytree)。

      两人在美国见面时,讨论了各种创业的想法,取舍之下,两人决定建立一个年轻父母交流育儿经验的社区网站。

      早教市场这几年颇受资本追捧。根据第五次人口普查统计的数字,中国大陆0至3岁婴幼儿共计7000万人,其中城市婴幼儿数量为1090万人。这个大市场的诱惑,使得“红孩子”、“0-6妈妈说”等网站受到了风险基金的青睐。

      宝宝树CEO王怀南算过这样一串数字:根据调查,一般城市儿童每月消费额多在500元至千元之间。如果按30%用于教育消费计算,每月最低消费额有150元。如此算来,国内早教市场规模可达100多亿元。

      宝宝树也想从中分到一杯羹。宝宝树从2007年3月8日上线之后,由于邵亦波和王怀南的个人品牌效应吸引了多方注意。在初期发展中,宝宝树一直致力于用户体验、活跃社区、提高网站知名度,而对外界有关其盈利模式的疑问则一直避而不答。

      近日王怀南接受本报记者采访时透露,2008年至2009年,宝宝树重点集中在三个方面发展:线上社区广告、线下线上社区结合、父母育儿商品和服务需求。

      和许多社区网站一样,线上和线下结合是必要的一环。1月底,宝宝树快乐成长中心建立是其走线下的第一步。邵亦波和王怀南在此前调查中发现中国早教已经有一定基础,但调查中国诸多早教品牌之后,发现整个教育质量参差不齐,甚至同一个品牌之下不同城市的教育中心质量也不同。邵亦波希望宝宝树能像“如家连锁”那样,不过提供的是早教领域的标准化服务。

      在宝宝树的第一个早教中心,这个团队开始实践自身设计的教育体系和课程,培养核心团队,建立和完善连锁店的管理体系、培训体系和信息管理体系,然后向全国扩张。另一方面,宝宝树将拓展线上课程,甚至移动课程平台的运用。

      在宝宝树,邵亦波既是创始人,也是投资人。两人分工明确。王怀南作为CEO,负责日常管理,邵亦波扮演参谋长的角色,负责公司的股权架构、财务、法务,以及与外界投资者的融资谈判。在2007年,邵亦波在宝宝树还未上线时,为宝宝树从经纬创投争取到了数百万美元投资。

      宝宝树的二期融资将在三月初公布,同样来自经纬创投。王怀南告诉记者,此次融资规模在中国同类网站中将树起新的标杆,资金将主要用于网站和早教中心等的日常营运和业务拓展。

      宝宝树的高调让邵亦波的这一次创业颇为显眼。

      其实,早在2006年中,邵亦波与马克·罗特(Mark Lotter )、肖耿民一起低调创立了一家医药公司。

      罗特曾担任在华最大的跨国处方药企业阿斯利康中国商务副总裁。而肖耿民,2000年曾在易趣担任过执行总裁,尽管这段经历并不堪称成功,半年不到便离开易趣。肖耿民曾是施贵宝历史上最年轻的副总裁,2001年与老上司前施贵宝中国区总裁Paul c.Contomichalos共同成立专注皮肤科药品的百润医药,相当成功。

      离开易趣后,肖耿民和邵亦波仍然保持不错的关系。通过肖耿民的介绍,邵亦波结识罗特。

      “我们在几个主要治疗领域看到极大的市场发展潜力,如肿瘤、糖尿病、呼吸、泌尿、心血管和中枢神经系统治疗领域。目前为止还有许多世界领先的医药企业,尤其是生物技术公司尚未进入中国市场。”罗特说。

      这些尚未进入中国的药品需要一个专注的渠道。在阿斯利康,罗特曾经设想可以在中国建立一家独特的国际医药企业,利用中国的特殊市场机会来发展与销售创新药品。

      于是,三人共同创立了诺凡麦,为已有国外药品提供在中国市场的注册、生产、分销及销售服务,对处于后开发阶段的药品提供临床开发、药品注册、进口及商业化服务。

      罗特透露,在两轮投资前,有“几位投资家已经表示投资的兴趣”。前默克公司亚太地区市场主管、凯鹏华盈合伙人李怡平(James Li)作为个人投资者就是其中之一,参与了诺凡麦早期投资。

      在诺凡麦,邵亦波担任董事长角色,一方面负责融资事宜,一方面参与重大的战略决策和人才聘请。去年达沃斯论坛上,邵亦波巧遇美国约翰霍普金斯大学校长William Brody之后,力邀其担任诺凡麦独立董事。

      在短短两年期间,诺凡麦发展了一支300人的销售队伍,并且在2007年下半年以及2008年初获得共计近2000万美元两笔投资。

      正当众人猜测邵亦波是否又开始另一波创业时,邵亦波在2007年初宣布加入经纬创投,担任合伙人。在加入的这一年,经纬投资又投资百度前高管创立的爱帮网。

      但与此同时,邵亦波还没有过足创业瘾,目前他正在参与两家企业的创业。据透露,其中一家很可能是佛山的一家瓷砖制造企业,产品主销国内,今年利润达到2000万美元。

      陪练角色

      虽然邵亦波还在乐此不疲地创业,但他并不担任CEO,不参与日常工作的管理。大部分时候,注重家庭的邵亦波把自己的角色定义为“陪练”。

      罗特在担任阿斯利康高管之时,三年内将公司从最初的600名员工和8000万美元的销售规模发展到员工人数达到2000人,销售额高达2.8亿美元。

      “但是,管理一个大公司与创业又是另外一件事。许多做事情的方法不一样。我在这个转型过程中提供建议,告诉他我以前犯过的错误。”邵亦波说。

      比如,在诺凡麦,包括其他公司,邵亦波发现了“请人走难”。在大公司和庞大的机构内,通常都有一定的冗余人员。但在预算有限、注重高灵活度和高效率的小公司,由于招人相对困难,以及创业者出于人情因素,往往一时不能下定决心辞退员工,造成较高的管理成本,以及时间和精力的浪费。

      邵亦波的基本观点看起来让创业者更头疼:创业者囿于人情难以决断时,他则强调请人走要快,招人也要快;创始人预算有限,希望找能力一般的人过渡时,他却认为目标要定得高,一定不要招勉强的人,寻找“两年以后还能称职的人”;创业者希望通过猎头慢慢寻找中高端人才,而邵亦波强烈反对这种拖延的态度,“招人最值得花钱,不能省钱”。

      回顾在易趣的经历,邵亦波这方面的成绩可能也是不及格。“在易趣时,请人走从来没有太早过,都是太晚。招人没有太早过,也都是太晚。”这段经历让邵亦波现在能更为冷静地帮助CEO做决定。

      曾有一名CEO在邵亦波面前提起某员工可能不适合这份工作,邵亦波就会发出一连串的问题:你觉得他不行已经有多久了?如果这个人今天就走,对公司有什么影响?如果没有影响,为什么还不请他走?这个人要做什么事情才能留下来?根据CEO的回答,邵亦波提出具体意见,帮助CEO更快地决定此人的去留。

      2007年,邵亦波接触的一家上海网络公司中,同样遇到了这样的问题。创始人无法做出决定,于是也没有动力请新人进入。在和邵亦波沟通之后,这位创始人请走了四位中的三位高管,并且在一个月之内引进了两名新人。完成之后,这位创始人对邵亦波说自己“做了一个最好的决定”。

      在创业公司的招人过程中,邵亦波一直认为有发展潜力比经验更为重要,小公司在发展中有各种转换方向的可能性,需要具备学习能力的人及时跟进新业务。于是,测试人的潜力成了邵亦波应聘中重要的一部分。

      比如,在为诺凡麦面试一个换掉三份工作的应聘者时,他会仔细询问换每一份工作背后的具体愿意是什么,下一个工作为其增添了什么价值。邵亦波从中观察的是面试人是否对自己的未来有计划,是否有学习新技能的热情。聪明程度,也是邵亦波颇为在意的方面,在设计问题时,他的问题中往往包含另外一个潜问题,看对方能是否体会到潜问题且一并回答。

      如此注重细节的招聘工作之外,邵亦波还扮演内部创始人协调的角色。他曾经成功帮助其中两家公司解决股权纠纷。采访中,记者问及他所看到中国创业者最普遍的问题时,邵亦波把股权之争摆在首位。

      在初创阶段,创始人之间往往由于面子问题,同时也缺乏经验,没有将股份预先商定分配清楚,记录在案。之后企业发展一定阶段,创始人之间意见分歧,投资人进入,牵涉到股权划分时,事情突然变得复杂,摩擦骤起。

      在过去的两年中,邵亦波接触过四家遭遇严重危机的早期公司,其中三家的问题出在股权上,另外一家最后因此完全导致失败。

      邵亦波建议创始人之间尽早订好股权的分配,并且制定一个股份行权计划(Vesting Schedule),设定双方在未来数年中如何逐步获得一定股份。这样,一方面对整个创业团队有激励作用,另一方面如果创始人在行权计划未满前离开公司,则无法获得剩余部分股权。

      即使是如此,创始人也怕自己未来由于某种原因离开只获得部分股权,因此并不主动选择这种预先设定安全方案。但邵亦波一定会坚持,在创始人之间同甘共苦时把“丑话说在前头”。如果一个创始人离开时再来讨论这样的问题,只会把公司陷入更大的危机。

     站在投资的两边

      有成功的创业经历,以及投资公司的履历并不意味着邵亦波自己做融资时能够轻松半分。

      诺凡麦获得第一笔来自于Atlas风险投资500万美元的资金时颇为幸运。

      2006年,罗特在欧洲的一次会上介绍中国医药市场发展,吸引了英国这家风险投资商的注意,于是来上海和诺凡麦谈投资合作,顺利地谈妥投资。

      从2007年中旬开始,不断有投资机构表示了投资的意愿。罗特告诉记者,虽然诺凡麦第一轮融资所得足够使用到2010年,但诺凡麦决定开始第二轮的融资计划,目的在于引进增添价值的投资方,以及提供药品研发及重组的资金。

      但第二次融资时,诺凡麦经历了不小的波折。

      在第二轮融资初期,有多家VC曾经要进入。与投资对象历经了三个月谈判,最后在12月中旬,邵亦波和罗特准备融资文件时,两个投资方突然表现有一些犹豫,提出分期付款给诺凡麦的要求。

      “这可能是他们要撤退的信号!”直接的结果是,其他VC很可能对诺凡麦产生疑问而退避三舍,第二轮融资时间可能会推迟一年。

      “他们说的理由并不是他们自己想的理由。”公司定价以及VC对于中国医药行业发展速度放缓都可能是VC表示退缩的原因。但邵亦波的猜测只能是猜测。

      邵亦波表示信心的方法颇为微妙。

      他找到了其中一个VC,表示自己个人有意愿投资,如果他们愿意少投,这无疑给了自己一个机会,他愿意出资百万进入公司。接着,邵亦波又与另外一家VC说了同样一番话,对方回应可以“让你一点位置”。

      不久之后,对方第一个电子邮件回复投资金额将一期全数到位。第二个VC知晓之后,也表示全数一期到位,并且不让分厘。诺凡麦将这笔资金用于扩大目前的商业运营之外,还将研发一至两款适合中国市场的新药。

      可以说,在增加VC身份之后,邵亦波对于创业者和投资人的心理都有相当理解。

      在投资时,邵亦波也一直在反思如何改变VC的特性。

      在某些时候,VC善跟风,但不善于说No,对创业者来说未必是好事。他们会拖延给出拒绝答复的时间,但同时会对创业者表现出阅读公司新资料的浓厚兴趣。他们既不想直接“伤害”创业家,也不给予明确答复。

      邵亦波并不喜欢这种“吊着”的方式。

      他表示,在自己做投资时,将在数日之内给出一个清楚的回复,对个别公司,提出一些意见,如果能做到,不排除投资的可能性。这样,即使对方在一个项目上失败了,掉头做新项目的时候,也往往会回头再找这样的投资人。