穆一凡

　　今年4月底，美特斯邦威的专卖店已经遍及除台湾和香港的整个中国市场，在内地已有2200多家专卖店。

　　周成建在长江商学院东湖论坛上谈到对创业的看法时说：“把企业做大，首先把心态摆好，我当时没有学会找政府，但现在政府提供更多的资源让我们去创业，这不是说每个人都应该去创业，但创业一定要找市场，千万不要找市长。”

　　1982年，17岁的周成建在老家浙江省青田县里开了间裁缝铺子，可很快铺子就因为没有资金而被迫关门了，周成建无奈在1986年只身来到温州闯荡，一连串的碰壁之后，有个老板看中了他的手艺，答应收这个年轻人做个裁缝。

　　周成建对这份来之不易的工作非常卖力，有时每天工作16小时甚至更多，终于操作机器时打起了瞌睡，失手把一整批西装袖子全截短了。面对勃然大怒的老板，周成建突然想到了将西装袖子改成了夹克袖子，这么做果然奏效了。

　　这给了周成建很强的信心，小裁缝开始研究“生意经”。他一头扎进妙果寺市场，做起了前店后厂的生意。

　　到1993年底，周成建的原始积累已经实现。1994年，周成建投资400万元成立了温州美特斯邦威有限公司。在市场策略上，周成建没有选择温州市场上都在做的西装行业，而是做起了还没流行起来的品牌休闲服饰。他用手头的钱成立了制衣厂，正式生产休闲服装，还打出了自己的品牌“美特斯邦威”，产品面向工薪阶层，实行薄利多销。

　　接下来的几年，美特斯邦威的资产从百万迅速膨胀至数亿元，周成建开始在外界大谈自己的制胜秘诀：靠虚拟经营迅速扩大资本，用他自己的话说，这两招就是“借鸡生蛋”(定牌生产)和“借网捕鱼”(特许连锁经营)。

　　美特斯邦威成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OEM；美特斯邦威也不卖衣服，而是由分散在全国的1200多家加盟店销售。“虚拟经营”一时作为创新商业模式传遍街头巷尾；2004年美特斯邦威25亿元的销售额和2000多万件套的年销量，又让周成建在业界声名鹊起。

　　进入2005年，中国的纺织服装业的外部环境发生了一些变化：国际贸易摩擦频发，大量外销订单滞后，一些企业开工不足，一些小型工厂甚至走向了破产。但美特斯邦威反而更强大了，它实现了46亿元人民币的销售收入。

　　这得益于周成建对供应链导入的“虚拟管理”。2005年一套集管理、生产、销售于一体的ERP信息平台正式投入使用，不仅延伸到了上游的面料厂商，还能实时掌握每个专卖店进、销、存状况，并根据这些数字随时变更生产订单。

　　凭借这套由制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB-ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)的信息平台，美特斯邦威直接给面料厂商下单，在产业链上游实现事先控制分析，再根据专卖店销售情况进行调整。2005年，美特斯邦威的秋冬季服装平均运营成本降低了18%。

　　日前周成建祭出大规模品牌店的举动，计划于2010年前在全国开设100家5000平方米~10000平方米规模的旗舰店，并实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。此举极大地刺激了生产商们的热情，纷纷争抢其内销订单。

　　2006年，周成建以33亿元的个人资产入选“胡润中国百富榜”第85位；2007年他的个人财富达到60亿元，在当年的“胡润服装榜”上排名第六，但总排名下滑到了第116位。

　　反思过去10多年，周成建也很有感触，在经历了六次人事震荡后，原本以坏脾气而出名的周成建，开始意识到，“规模变大脾气变小”的重要性。有熟悉他的人评价说，作为一名企业家，周成建逐渐变得成熟、职业，这种应变能力为美特斯邦威的进一步成长带来更大的空间。