面对金融变局这样的一种宏观经济环境，处在区域型产业集群中的企业，总的来说有三种主要选择。

　　第一种是通过与产业整合者的协同，实现价格变现，良性退出后寻求新的投资领域。要有效达到这一目的，就要求企业具有良好的产业并购谈判能力，地方政府也应给予足够的配套政策支持，比如说对一些历史账户的处理，对历史税收政策变化以后遗留问题的处理，对过去不规范状况下法律法规问题的有效解决等等。

　　第二种选择就是通过调整自身的结构特点，重新定位，寻找到在产业生态系统中的位置，完成自身在新的产业生态系统中的价值获取，以此实现可持续的发展。

　　第三种是通过自身的创新与努力、政府的扶持成为引导本地区产业中的主导型企业，通过对外的市场拓展、品牌塑造，建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌，以此为龙头，引领和带动产业集群的发展。那么，我们就逐一地来分享这三大产业出路。

　　寻求并购整合

　　2005年到2008年期间，整个市场环境发生了重大的变化，这个产业的变化就是外资开始进入，特别是外资品牌企业开始重拳出击，去并购大量的中国企业。另外，随着一些内资企业的崛起，也成为并购的另一部分主体。

　　目前，并购市场上外资所占份额相对高很多，而且近期国家商务部开始鼓励外资以“并购”方式进入中国市场，这是外商投资的新趋势。

　　这种并购将是中国产业发展的重要趋势，因为，在金融变局的情况之下，尤其在我国进入高成本运营通道的背景之下，企业的成本都在上升，而销售价格却无法轻松地提高，这就使得企业的利润被摊薄、被吞噬。当企业的成本上升、利润被压制的时候，往往就是并购行为大幅度增加的时候，这时候，任何一个企业都可能更为关注规模效应。在过去的两三年当中，中国的并购行为较之过去有了大幅度的增加，就是因为有着这样的经济背景。

　　作为我们中国的企业，如果选择了被并购，那么，我们唯一考虑的就是以合适的价格，实现企业价值。这是一个变现的过程，企业家不要觉得就是把公司卖了，不情愿。我们通过把公司进行股份的转让，拿回宝贵的资金去投身到新的产业发展之中，其实是更重要的战略抉择。“五次创业才能取得真正的成功”，所以，对于公司并购，企业家要有宽阔的胸怀，只要不是事关国家经济命脉的核心产业，并购是企业发展的重要模式之一。

　　以食品行业为例，山东有一家民营饼干企业——正航食品有限公司，拥有1800名员工，9条生产线，年产量大概在11万吨左右，产能是达能的两倍，是华北地区主要的饼干生产商之一。但是，由于品牌低端，这家企业的总销售额却只有达能的30％。这家企业当时的总资产是1至5亿元人民币，净资产6000万元，还有9000万元负债。这也意味着，企业经营中由于负债而要支付的利息费用很高，经营利润的很大一部分都被财务费用吃掉了。由于原材料和经营成本上升非常快，终端价格也无法提高，导致经营中的获利非常有限，处于苦苦支撑的状态。

　　这时，达能主动提出来要收购这家企业，以扩大生产能力。达能的收购条件很简单：按照净资产价值对企业估值，支付4200万元现金，并偿还所有负债，收购企业70％的股权，实现控股并主导管理。这时候，这个企业应该如何决策？

　　从本质上讲，卖和不卖是一项决策问题，但是怎么卖是一个艺术问题。如果决定了要卖，那么，余下的核心问题就是如何对资产进行定价了。

　　但是，很多民营企业对这个方面的认识是非常陌生的，往往被外资以很低的价格买走，这对中国企业是不利的。形象地说，并购谈判通常有三种谈法。

　　第一种谈法称之为“谈结果”。就是对价格讨价还价，这是比较低级的一种谈判方式，结果也不会太好。

　　第二种谈法是“谈过程”。重心在于如何对企业资产进行估值，就账面资产的估值方式进行明确。

　　第三种谈法是“谈前提”。就是选定更有利的估值方法，例如，按照企业未来现金流量折现的估值，或者通过对行业内市场的公允评价进行重估。

　　更重要的是不能在一棵树上吊死，应同时主动跟产业内有并购可能的多家企业展开谈判，来估出一个大致合理的价格范围。

　　正航食品有限公司正是采用了“谈前提”的形式，并且与达能、卡夫等多家企业展开并购谈判，最后被另一个全球食品行业巨头家乐氏并购，资产的估值定价较之达能惯用的净资产模式更为合理。

　　中国的民营企业在金融变局的经济环境下，尤其是信贷紧缩的环境里面，应该做好被并购的思想准备，积累足够的金融谈判意识和能力，甚至主动去寻求被并购。在并购中，尽量考虑一部分换股方式，不要只是拿回现金，因为通过换股可以分享未来公司发展或上市的更大收益。如果我们不做必要的准备，结果可能就会出现温水煮青蛙的状态，等到有一天你的成本已经支撑不住了，因为环境变化造成资金链紧张，各种融资渠道又被堵死的时候，企业可能就会面临猝死的危险局面，那时，就不会有人来并购了，或者并购价格会极低。因为，到了那一步，你已经不可能拥有谈判的主动权了。

　　与龙头企业建立联盟

　　企业的第二种产业出路是建立联盟，成为产业链中龙头企业的配套企业，并努力形成战略互动。这来源于对自己的产业定位，如果将龙头企业定位为开发区产业集群中的主要推动力，与之配套就是将自身定位为辅助推动力。

　　这种模式下，通过质量、效率与服务的竞争，成为龙头企业的主要上下游配套资源，除了会获得更加稳定和健康的发展，也会使自身抵御风险的能力大大增强。而在不同的产业集群中，与大型国企组成战略联盟是一种最佳定位。

　　中央政府所管理的工业现代化的基本骨架，一个是特大型的重点国有企业，集中在能源、资源领域和关系到国计民生的重点行业里，主要用于对经济领域中主要的、重要的生产要素的价格实施有计划的控制，以保证国民经济和社会发展总体平稳，不出现恶性的通货膨胀和严重的居民常用消费品短缺。因此，可以简单地理解为，中央对经济的功能既有发展，也具有保障功能。

　　未来中国国有企业整体实力不会弱化，只会强化，整体数量会大幅减少，但个体实力将迅速增强，中国出现世界级企业或企业集团短期内最大的机会还是“国家队”。

　　按照世界级企业发展的规律，其所形成的“群居价值链”是其核心竞争力。因此，中国的“国家队”也将越来越快地改变过去“小而全”的传统模式，逐步走向“群居价值链”，带动一大批中小企业在研发、设计、分销、零售、服务各个环节进行配套服务。由此，成为“国家队”的供应商、服务商等配套模式，将形成巨大的商机。

　　如果说“国家队”大型企业是航空母舰，那么它也需要大量的驱逐舰、预警机进行辅佐与支援，所以，中小企业的配套服务能力对于提升“国家队”的全球作战能力也至关重要。

　　这里要打破两个误区，一个误区是觉得配套服务不上档次，另一个误区是把配套服务的核心能力设定为请客吃饭拉关系。其实，配套服务是一个专业领域，在很多情形下甚至是高科技，因为能够为世界级企业提供配套服务已经是很高水准的表现了。

　　因此，战略联盟关键能力在于如何通过专业能力与快速反应能力，与“国家队”形成战略层面的互动能力，靠请客吃饭拉关系的时代早晚要结束。

　　搭建自主生态系统

　　企业依靠自己的能力创建强势品牌，搭建自主生态系统，无疑注定是一条最为艰辛的出路，但也注定是一条价值最大化的出路。在金融变局的时代里，意味着更多的“危”与“机”，如何充分地把握住每一个难得的历史契机做到始终领先一步，是选择这条道路成败的关键。

　　即使在受到人民币升值冲击最大的服装产业，我们也依然能看到李宁集团、安踏集团等成功案例。安踏的成长历史其实是中国服装产业演进的历史缩影，也是中国服装产业生死转型的成功模式之一。

　　1983年，国际巨头耐克公司在晋江设立工厂，生产运动鞋，并开始开拓中国市场，这也迅速带动了晋江的制鞋产业。到了20世纪90年代，晋江几乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整个晋江有大小鞋厂3000家左右。但随之而来的是快速发展的危机。由于制鞋企业良莠不齐，很快晋江鞋业出现质量危机，甚至出现了所谓的“星期鞋”，鞋子穿一个星期就坏了。晋江鞋业信誉严重受损，刚刚打开的内需市场渐渐地抛弃了晋江的制鞋企业。这时候，大家将目光纷纷转向国外产品代工和贴牌出口。

　　安踏本来也是这些企业中的一员，而且是较小的一员。1997年的金融危机，使安踏认识到出口代工的模式存在巨大隐患，而中国企业的真正立足点还是在内需市场，于是，安踏开始大力度地建立全国营销渠道。

　　1999年，安踏的渠道建设达到一个较为广泛和稳定的程度后，开始了大范围的全国性品牌宣传，邀请当时的著名乒乓球运动员孔令辉作为形象代言人。这一举措取得了不俗的成绩，2000年，安踏的营业额突破3亿元，是1999年的6倍。

　　这时，安踏将重心投向了国内渠道的强化与提升，通过优胜劣汰的方式优化渠道结构，并从单一的运动鞋产品扩展为全面的体育装备产业中。此时的安踏又将战略重心开始转向研发，并开始开拓国际新兴市场。品牌专卖店遍布东欧、亚洲各国，甚至已经成为俄罗斯市场第一运动服装品牌。

　　2007年，安踏在获得了中国巨星姚明所在美国NBA休斯敦火箭队老板亚历山大的3000万美元战略投资后，于同年10月在香港证交所成功上市。值得注意的是，这一年是初级加工制造出口型企业最困难的一年，大量的企业开始转产甚至倒闭。

　　安踏通过自我滚动发展模式搭建一个产业生态系统，同时，在自主品牌建设过程中，采用资本整合方式也是极为重要的模式，这也是中国企业非常薄弱的方面。资本整合也是一种重要的搭建生态系统的方式。

　　通过资本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增加了产业的整体能力。如果我们把企业比喻为一个碎片，那么，这个碎片的价值和能力都很有限，当风暴来临的时候，就会被吹走。而初级的整合就是将这些碎片凝聚成一块砖头，或者一块瓦片，使企业的价值得到质的提升。最高级的整合就是将这些砖头瓦块搭建成一栋房屋，一座宫殿，从而实现价值飞跃，而且能够遮风挡雨，抵御各类重大的金融风险。

　　所谓艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了，新时代的高手都是“群居价值链”，价值链之间的竞争代替了某个企业之间的局部竞争，长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的极致表现，双方的关联性是如此之重要，双方资源的连接性是如此之重要，以至于双方必须在最高层面——资本层面展开深度合作。

　　中国企业在国外不敢涨价，因为国内同行都处在恶性竞争的环境之中，不仅大家都没有利润，而且都没有技术研发、品牌塑造的持续资金，这样的股东价值绝对有限，而且在国外还到处被“低价倾销”所诟病。如此恶性循环实在是令人扼腕，中国企业为什么不试着通过各种层次、各种方式的“联合”来改变这种被动局面呢？不要说这不可能，这是一件必须做的事情，只是身处其中之人还没想到解决方案，还没有英雄出来挑头。

　　企业无论是循序渐进的自我滚动发展，还是依靠联合的力量实现飞跃，要建立自己的品牌，一定不是单靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供应商和经销商共同去实现，也就是说，在发展品牌的同时，一定也“要”发展自己的生态系统。在这里，品牌企业就是龙头，就是生态系统的核心，它有责任去维护整个系统的利益，也必须去维护这个系统的稳定，当然也要担负起对这个系统的管理。