据观察，公司再造至少有三种操作模式：第一，整体置换，脱胎换骨。也就是将上市公司原有的业务、资产和人员进行整体剥离，然后注入全新的业务、资产和人员，从而使公司在全新的基础上运营；第二，战略重组，结构优化，资源整合。即重新确立公司的发展战略，对公司的业务结构和资产结构进行优化重组，剥离不需要的业务和资产，保留和强化需要的业务和资产，同时根据新战略的需要整合相应的经营资源，从而实现资源配置合理、业务结构优化；第三，管理改进，绩效提升。即在既有的业务结构下或在经优化重组后的新业务结构基础上改进运营效率、强化竞争力、降低运营成本，从而提高效益。熟知中国企业和中国商务环境的投资者都知道，上述三种公司再造模式，在中国的上市公司之中有着广泛的适用性。

　　管理学家哈默和虔米在所著《企业“再造”》一书中指出：“再造”是指“扬弃旧系统，重新开始”。在中国资本市场上，资产重组一直属于热门题材。很多人以为进行了资产重组就完成了公司的再造，这实在是一种误解或浅见。实际上，资产重组并不是完全的公司再造，特别是在中国存在着许多地方政府主导的、非市场化的企业重组，更不能被纳入公司再造的范畴。公司再造的核心内容是对企业的产业能力和系统效率进行全方位的重建和改进，它包括战略定位、企业家能力、业务结构、资源配置、组织效能等诸多方面。

　　需要特别指出的是，公司再造必须坚决回避概念性和财务性重组的陷阱，能够创造价值的是旨在产业能力再造和竞争优势强化的战略性重组。概念性和财务性(甚或是报表性)的公司重组，对公司来说，实质上是一个战略陷阱；只有彻底再造公司的产业能力，强化公司的竞争优势，才有可能从根本上将公司推入一个可持续经营的良性轨道。目前不少上市公司的当务之急是：需要进行全面的战略重建和管理升级，彻底再造公司的产业能力，推行基于产业战略的资产和业务结构重组，围绕产业战略的需要培育公司的核心能力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业盈利模式。为此，在公司的募股资金投向和融资问题上，应该实现“三破三立”：破除项目导向的投资思维，确立产业战略导向的投资思维；破除“开辟新的利润增长点”的投资思维，确立产业价值链竞争的投资思维；破除追逐热点和概念的投资和融资思维，确立以产业战略需求拉动融资需求的融资思维，而不是“先圈钱后找项目”。总之，公司再造必须从战略、产业、投融资、资源和管理等五个方面进行全面优化。

　　走到K线背后去，从发现价值到构造价值，从寻找黑马到培植黑马，迫切需要在投资界树立一种“新股东精神”，那就是：身为股东，对公司的现状和未来，不坐等、不依赖、不冷漠，积极行使和维护股东权利，积极发挥股东的能动性、创造性和资源能力，向公司主动贡献创造能力和管理智慧，努力驱动公司进行产业再造、管理变革和经营优化。同时，要摒弃概念追逐和会计包装，超越“财务报表思维”，回避一切概念性和财务性的“重组陷阱”。

　　当然，从发现价值到构造价值，从寻找黑马到培植黑马，是一次跨越性的投资理念和赢利模式转变，它对投资者(股东)的能力和素质提出了全新的挑战。因为，再造上市公司触动十大管理问题：公司核心能力的培育；产业进入或退出的选择；新盈利模式的构建；内外部资源的整合；募股资金用途和投资策略的调整；既有产业的重组；历史遗留问题的处理；公司内部既有利益结构的打破和新利益机制的重建；公司人力资源和基础管理的升级换代；股东结构优化和公司治理改进。身为股东，需要对这些管理问题所涉及的所有领域都有足够的知识、见识和能力，方能协助公司作出正确的判断和选择，驱动公司朝着正确的方向发展。