组织全国性业务调查的报告

我公司是专业生产洗瓶剂的，几年来在华狮啤酒公司、海南欧亚啤酒公司、广东强力啤酒公司等十多家公司使用，取得了良好的社会经济效益，为了打开全国性业务市场，了解用户需求，征集意见，为洽谈业务工作创造条件，我认为必须狠抓市场调查，把市场调查分析作为做好企业销售业务的着手点，并作为企业经营决策的重要依据。同时，从中可以发现存在的技术和其他问题，便于今后我们加强技术工作，解决不足。

一、组织业务访问，开展业务调查。

组织用户走访和调研活动，在全国开展业务巡回展览，专门组织懂技术、懂销售业务的人员成立“用户服务组”。坚持“二个结合”、“三个固定”；技术人员、销售人员相结合，市场的调查、宣传、服务、销售相结合；固定人员、地区、关系。由此，密切了供求关系，建立了长期的协作和信息反馈网，掌握了用户的生产规模，用户对产品质量性能的意见和要求。公司建立了用户档案，基本上掌握各个用户的生产需求，为科学经营决策提供可靠的资料。

二、利用各种全国性的展销会议进行市场调查。

公司利用在各地召开的展销会（特别是啤酒行业的），啤酒协会的专业活动，广泛地进行交易活动，把产品拿到现场，争取订货，使用户看得更看得到、摸得着，这种直观宣传威力很大。同时在上述会上可注意了解竞争对手的现状和业务趋向。

三、有目的地、有计划地，定期地组织抽样调查，摸清市场变化的动态情况。

在今年下半年，公司为了使生产实现一个比较可靠的增产速度，可采用抽样调查的方法，对北京、华北、山东、四川、湖北等地方企业（啤酒厂、饮料厂、酱油厂、医药厂）进行专门调查，宣传公司产品，了解企业意见和供求，有利于经营决策，调整和制订生产计划，预计可有明显的效果。

业务调查，为企业经营决策提供了一个可靠的依据，提高了社会经济效益和企业产品的社会信誉，增强了市场竞争能力。

业务调查表

公司经营状况                     灌装车间负责人

第八章   案例分析：

1、特点是钢厂在实行承包制的基础上，分配方式改变了国家统一的工资制度，采取在国家政策指导下自行制订企业内部分配制度，逐步建立了一套短期、中期、长期激励相结合的分配方式，企业每年将自留利润的20%，用于提高职工的收入水平。

这种做法打破了传统“大锅饭”式的分配制度，在1979年—1994年较好地解决了内部利益分配这一焦点问题，激发了较多职工的劳动积极性，大大促进了企业的发展。钢厂对社会优秀人才的吸收力也加强了，从1990年—1993年钢厂每年接纳的应届大学本科以上人才都在500人以上，每年创利累进递增20%，钢材产量由年产60万吨上升至500万吨，其经济技术指标达到国内外先进水平，并由经营单一钢铁产品的企业发展成为跨越钢铁，建筑、电子、运输等领域的大型企业，成为当时国有企业改革的一面旗帜，因此，钢厂的一整套长、中、短期激励相互关联，各有重点的分配制度在此期间内是较为成功的。

随着企业的发 展，上述分配制度的弊端也显示出来。第一，这种分配制度没有充分体现出经销、技术和高级管理人员的特殊作用，导致这部分对钢厂发展起着决定性作用的人员积极性严重不足，甚至到了不满和消极应付工作的局面，并造成大量管理人员、技术人员的流失。第二，未注意到当时社会上其他企业相应职位的收入水平变化，使该厂在这方面的竞争力大大削弱。第三，年浮动工资和年挂年工资制度不合理。由于年挂年工资逐年纳入个人固定工资，而且挂率基数越来越大，挂率工资额不断增大，导致固定工资在职工收入中的比例越来越大，职工仅靠资历和年头，挂年工资收入就可有较高的增长，作为长期激励的年挂率工资的增长部分抵消了月考核奖金的作用，大大削弱了年浮动升级的效果，使得长、中、短期激励明显失衡，说明这种方法已不能有效地激励先进，鞭策后进了。

由于上述弊端，钢厂经济效益连连下降，产品严重积压，1993年-1995年甚至多次因资金不足而发不出工资资金，企业面临严重的发展危机，1995年底，钢厂领导改组，认识到原有分配制度的不合理，很快决定进行新一轮分配制度改革，主要是取消年浮动升级和年挂率工资制，推出“企业内部达标升级办法”。在这项改革中，由于职能否升级不完全依其个人能力。只要单位完成指标也可升级，而升级工资直接纳入固定工资之中，又与减少收入中固定不分比例的作法相左，职工对收入分配制度改革持怀疑态度，对新领导班子不满，从心理上对此后的一切改革举措都有了抵触的情绪……，导致连续4年的经济效效下滑，人才流失加剧，结果这场分配制度改革于2000年终止。

2、学习吸收国内外同行业的先进经验，结合本厂实际，大力在分配制度上进行改革。也可以仿效首钢、宝钢、马钢、鞍钢等企业的工资分配制度，适当结合本厂的具体情况加以改革，主要是合情合理，争取广大职工的理解和支持，用分配制度改革促进企业的发展，符合市场经济规律，建立 以市场为导向的企业经营管理机制，增强企业的核心竞争力。