骨干员工离职后

拿着刚出的工资条，李晓莉的眼泪“唰”地就往下掉。看把这丫头感动得!我正想像平常那样开开她的玩笑。“黄总，我要辞职!”我愣住了。小李可是最早跟我跑办公文具的业务员，在我最困难的时候都没离开。这时，我的华厦文具公司逐渐步入正轨，我又刚给她加了几乎一半的薪水，还提拔她当了门市部经理，她居然要辞职?!

“工资不够高?”她摇了摇头。

“工作上有麻烦了?”她还是摇头，态度依然坚决。

强扭的瓜不甜。最终，我还是放这个自己一手栽培起来的“元老”走了。我伤感之余又百思不得其解。

小李走后自己开了个小店，大概半年后，她才鼓起勇气告诉了我当初离开的理由。原来，她跟着我打下江山，到头来仍然只拿工资奖金，却不能像股东一样持股参与公司管理和分红，让她始终摆脱不了为人打工的感觉，公司再好自己再卖命，都是为他人做嫁衣。

小李的话让我茅塞顿开，这几年光忙着创业守业，的确忽视了一批创业骨干的职场需求。而像我们这样的中小企业，骨干员工的作用有时比我这个老板还重要。况且，换个角度来思考，分出部分钱和股份不也同时分出去了相应的责任和义务吗?

经过一个月的酝酿，我制定了一套新的公司利润分配政策：

1.骨干员工必须购买公司股份;

2.公司拿出每**润的70%用于回馈员工和股东，并将股份以买一送一的形式销售给骨干员工;

3.5年内退股只退还本金，5年以上退股，公司3倍赎回。

别的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我们公司的特点制定的这套制度：股份由内部制定。每年年底会计出张报表，列清楚公司的经营成本和当**润等，对持股的骨干员工全部公开。员工入股后，公司给每人一张收据，按出资金额及比例分红，双方签字盖章后一切OK。

也许我这套制度并不完善，不过此后，公司再没有一个骨干离职。重点岗位也都有股东把持，省去了我不少精力。如今，华厦员工由最初的12人增长到110人，业务范围也由单一的办公文具类拓展到办公设备、耗材、维修与租赁等多个领域，年销售额突破1000万元。

政策绑定利益共同体

好日子持续到2006年下半年，很多客户关门歇业不再采购，华厦的生意突然冷淡下来。短短一个月里，公司利润下降了1/3。我心里着急啊，多少员工等着年底分红，这个时候可千万不能掉链子。

2006年最后一季度，公司终于拿到某著名品牌在北京的http://dl.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>代理权。真是天无绝人之路!我赶紧给销售部布

置了任务，并订好了可行的销售目标。

可一个多月过去了，公司的这款主打产品却连销售目标的1/3都没卖到，我急得口舌生疮。

这天我见完客户提前回公司，来不及回办公室先跑去上厕所。完事后，我正准备离开，却无意中听到两个业务员在厕所里私聊。

“今天卖得不错啊，一单就走了5万多元。不过，你为什么不推主打的那款产品呀?”