并购不是件容易的事。自经济危机爆发以来，中国企业在全球掀起并购潮，资源、汽车和金融领域都不乏国字头企业的身影，但屡屡受挫；跨国公司在中国的并购行为被国人解读为http://zt.wineast.com/7/7_125_1.shtml' class='aw' target='_blank'>民族品牌的消亡过程。企业并购，需要更大的智慧。

并购技巧

要十分明确你收购的目标既不是资产，也不是市场，而是运作这些资产和市场的团队。所以，你必须有信心在完成收购后仍然能够保有这样的团队，并且让这个团队释放更大的http://qianneng.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>潜能。

同业并购最重要的是公司拥有本行业的某些核心能力而且有行业扩张的冲动，而不取决于公司现金是否充裕。如果公司主营业务收入和利润都在下降，说明公司或者整个行业正处于衰退。如果是一个衰退的行业，公司并购首先考虑的就不应该是同业，而是其他新兴产业。如果是行业在增长而只是本公司在衰退，那最好的选择恐怕还是考虑出售股权让同业来并购自己而不是去购并同业。试问，一个比你成长更快的公司为什么要考虑让你并购呢？即使你一定要并购，你也一定要花费不菲的代价。如果只是现金剩余，如前所述，**的考虑是把现金以股利形式归还投资人。

收购成功与否，最关键的在于资产质量。作为收购方，第一你要听律师的意见，第二要听会计师的意见。对同业整合来说，你买的最有价值的资产实际是固定资产，包括生产线、厂房等。相比之下，被收购公司的无形资产是最难评估的。如果被收购方的团队大量流失，那么它的渠道、品牌也就变得难以控制，甚至一文不值。这是收购过程中需要慎重考虑的因素。

如果他的商业模式的确比别人**，购并整合，也许的确是事半功倍的一条捷径。如若不然，我们也就很难判断他的购并是正确还是错误了。单就跨行业购并而论，除了商业模式**以外，你要十分明确你收购的目标既不是资产，也不是市场，而是运作这些资产和市场的团队。所以，你必须有信心在完成收购后你仍然能够保有这样的团队，并且让这个团队释放更大的http://qianneng.wineast.com/' class='aw' target='_blank'>潜能。这就需要有制度、文化与领导力上的保障。如若不然，你收购的是两条腿会走路的资产，即公司的核心团队，核心人员离队了，这也就意味着你的收购失败了。

重点在于整合

民营企业在http://zt.wineast.com/index.aspx?sid=&subid=0&tzje=&ppmc=%BD%F8%BF%DA&schk=search&i=0&city=&image.x=29&image.y=17' class='aw' target='_blank'>海外并购的过程中，可以借鉴挖掘古墓的策略：在没有完备的技术条件之前，情愿让它们都留在原地。

任何并购都可能出现法律、财务、定价、股权结构安排等技术方面的问题，可能它将来面临一个很大的挑战。大众如何整合保时捷，首先将保时捷作为一个单独品牌独立存在，就像奥迪一样，这也是保时捷家族的要求，先控股，然后再和整个集团公司合并。如果把保时捷作为一个单独的品牌，一般来说，整合难度相对小一些。但大众家族本来就有自己的高端车，会不会存在内部竞争的问题，在于这两个品牌具体如何定位。因为他们原来就是竞争关系，就像如果把丰田和本田合并，再作为两个品牌存在，如何处理协调两者之间的关系，包括市场定位、渠道等各个方面的问题，这方面大众还有很多文章要做，并购中最困难的一步就是整合，中国大量跨国并购案例不成功很多是在并购之后出现不成功的。

真正决定成败的不仅是收购的价格，更重要的是并购之后，双方企业的价值能否得到有效保留和提升，这当中如何整合是关键，也是难点。http://zt.wineast.com/index.aspx?sid=&subid=0&tzje=&ppmc=%BD%F8%BF%DA&schk=search&i=0&city=&image.x=29&image.y=17' class='aw' target='_blank'>海外收购的内容一般包括技术、渠道、品牌、管理等。购买技术一般不考虑运作的问题，相对较简单。但品牌和管理则需要考虑整体运作和文化层面的东西，整合难度相对较大。

以悍马为例，中国一批小众消费者之所以会购买悍马，很大一部分原因在于痴迷个性化极强的品牌内涵，一旦它被中国民营企业收购，品牌文化内涵可能大大减少，同时市场价值也相应减小。

中国在http://zt.wineast.com/index.aspx?sid=&subid=0&tzje=&ppmc=%BD%F8%BF%DA&schk=search&i=0&city=&image.x=29&image.y=17' class='aw' target='_blank'>海外并购方面还缺乏经验。包括联想、TCL、海尔、中海油等在内的中国企业巨头都没有特别好的成功案例。联想收购IMB一直被国人看好，但实际情况很糟糕，目前已经亏损了几亿美元。目前企业面临国际经验不足、风险评估不足等诸多问题，**总体规划、指导企业控制风险、跨国并购人才等多方面都远远不够，未来加强国际交流和合作是中国企业参与http://zt.wineast.com/index.aspx?sid=&subid=0&tzje=&ppmc=%BD%F8%BF%DA&schk=search&i=0&city=&image.x=29&image.y=17' class='aw' target='_blank'>海外并购的重要途径。

金融危机给中国企业http://zt.wineast.com/index.aspx?sid=&subid=0&tzje=&ppmc=%BD%F8%BF%DA&schk=search&i=0&city=&image.x=29&image.y=17' class='aw' target='_blank'>海外并购带来了巨大机会，尽管这当中充满了风险，但“机不可失，时不再来”，民营企业在http://zt.wineast.com/index.aspx?sid=&subid=0&tzje=&ppmc=%BD%F8%BF%DA&schk=search&i=0&city=&image.x=29&image.y=17' class='aw' target='_blank'>海外并购的过程中，可以借鉴挖掘古墓的策略。以现在的技术水平，古墓一旦被挖开后，五光十色的藏品立刻会变得面目全非，在没有完备的技术条件之前，情愿让它们都留在原地。

重新解读http://zt.wineast.com/7/7_125_1.shtml' class='aw' target='_blank'>民族品牌被购

如果全球品牌与本土品牌能够有机互补，http://zt.wineast.com/7/7_125_1.shtml' class='aw' target='_blank'>民族品牌就没有真正的消亡，只是换了一种方式存在。

http://zt.wineast.com/7/7_125_1.shtml' class='aw' target='_blank'>民族品牌的确切定义虽然不一，但大体是指在中国市场成长起来的本土品牌，虽然背后的资本支持可能来自http://zt.wineast.com/index.aspx?sid=&subid=0&tzje=&ppmc=%BD%F8%BF%DA&schk=search&i=0&city=&image.x=29&image.y=17' class='aw' target='_blank'>海外。这样的品牌，这些年来落入外资手里的，总量不算多，影响不算小，如美加净牙膏、活力28、南孚电池、 小护士、乐百氏、大宝、德力西、苏泊尔[21.09-0.99％]等。由于这些收购多集中在消费品领域，具体形态虽然林林总总，外资的战略思维却基本一致：第一，利用本土品牌的丰富渠道资源，推动自有品牌的销售；第二，以本土品牌占领中低端市场，与自有品牌的高端市场形成互补，这样不但做大了规模，同时压缩本土品牌的生存空间，并消除其由低端进入高端的潜在威胁。

面对达能所代表的外资并购战，不少人如临大敌，主张用硬碰硬的阵地战，御敌于国门之外，寸土必争，坚决不卖，卖了也不批。此论可以商榷。第一，既然“新跨国战略”讲究全球品牌与本土品牌的有机互补，http://zt.wineast.com/7/7_125_1.shtml' class='aw' target='_blank'>民族品牌就没有真正的消亡，只是换了一种方式存在。换了所有者，而这与中国公司在http://zt.wineast.com/index.aspx?sid=&subid=0&tzje=&ppmc=%BD%F8%BF%DA&schk=search&i=0&city=&image.x=29&image.y=17' class='aw' target='_blank'>海外整体上市又有什么区别呢？

第二，中国市场不同于发达国家，还是一个高速发展，群雄并起的环境。不少品牌，倚靠一招二式，猛然崛起，迅速成为行业**者，比如盛大、蒙牛、淘宝、分众、赛维（光伏）等，其兴也勃焉，说明我们还完全处在一个创造品牌，而不是墨守品牌的阶段。而史玉柱的点石成金，从脑白金到网游到黄金酒，所向披靡，更说明中国市场还在动荡发展期，品牌的含金量普遍不高，打造一个新品牌的成本也不太高。