谷歌是第一个以网络为中心原则建立管理系统的大规模上市公司，它建立了网络的社会体系——公开、扁平、适应性、没有等级——作为它的管理体系。

很少有技术公司可以从头再来。尽管谷歌的管理模式利于创新，但公司的财富始终与一个业务密切联系：基于搜索的广告。谷歌永远找不到另一个相同的谷歌，因为它在不断进化，全球规模的业务模式不可能每天，甚至每10年都会出现。相反，谷歌可能因为等级权力涉及面太广（就像微软、雅虎、eBay和几乎所有的其他网络公司所表现的）而成为牺牲品。然而，无论谷歌的未来如何，它现在的成功仍然为未来管理创新者提供了一些有价值的经验。

经验1：网络本身可能是21世纪管理的最好比喻

说到业务模式，谷歌是第二代互联网公司——不同于它的前辈，它赚钱。但说到管理模式，谷歌是第一代先锋——第一个以网络为中心原则建立管理系统的大规模上市公司。在其他网络公司采用更传统管理结构的时候，谷歌建立了网络的社会体系——公开、扁平、适应性、没有等级——作为它的管理体系。这是谷歌最大的试验，不论这个搜索王国是迅猛发展还是引发大量争议，全世界将一直向它学习。

经验2：有经验的管理者可能不是最好的管理创新者

你注意到了吗，约翰。麦基、比尔。戈尔、谢尔盖。布林和拉里。佩奇——这些管理创新者没有一个进过商学院。这好像有点贬低一些像我这样当了25年商学院教授的人，但这没有办法。你进入商学院，可以学到很多智慧，但你也学到了很多教条。

另一方面，任何人都可以学习如何挑战传统智慧，对此我会在下一章详细说明。到现在，我们一定注意到了，管理创新者应该从那些从来没有学会有什么不该去做的人那儿听取意见。我个人的经验认为，对重构公司核心管理流程有最大胆、最有用想法的人，可能不是现在正在管理这些流程的人。

经验3：人性化的管理创新是不可抗拒的

互联网飞速发展是因为它是人类能力的倍增器——它让人类喜欢做的事情变得容易：联系、交谈、吹牛、闲谈、发表意见、分享、调情、创造、嘲笑和学习。同样，使工作人性化的管理创新是最有可能成功的，而且它能让你的公司招募到人中龙凤。

玛丽莎。梅耶尔接触过许多谷歌的新招员工，当她问道是什么促使他们签约时，他们都会提到公司高度授权的环境。这不奇怪。如果你创造了鼓励人们畅所欲言的管理系统，让他们追求自己的嗜好，将精英智慧替代为同事智慧，基本没有官僚陷阱，那么就会有很多感谢你的人。还有一事也不足为奇：2007年，谷歌排名《财富》推选的“100家**雇主”的首位。

重审我们的管理创新日程

尽管谷歌还是年轻公司，在很多方面还未经考验，但它的管理模式为那些着手处理我在第3章提到的适应挑战的人们提供了一些有用的提示。

管理创新挑战及谷歌特色管理实践：

如何防止傲慢和否定的危险？开发战略过程——确保它不受保守派的控制；保持组织层级的扁平——不要让高管远离最看得见未来的一线员工的意见；鼓励质疑

如何使得新的创造战略平稳过渡？让员工验证新想法变得容易——给时间（“20％”法则）并减少审批层级；建立“尝试吧”文化——强调“尝试学习”而非“计划执行”；给提出改变游戏的创意者特大号奖励；不要缩小业务定义

如何加速资源从传统项目到新的原创项目的再分配？鼓励员工“职责外”项目——让70-20-10规则正式化；给员工进行市场试验的自由，以便他们为自己的创意寻找可靠的论据

全食、戈尔、谷歌，尽管它们一个是零售商、一个是工业产品制造商、一个是互联网的代表，但很难发现三个公司的不同。我描述这些现代管理先锋的目的不是要把它们提升为“卓越”或“伟大”的模范，我把这些留给其他人去判断，留给时间去判断。我想证明的是，不用传统管理而仍取得经营的成功是完全可能的——你可以不用传统管理智慧而仍能准时发货、让苛刻的客户满意并取得令人垂涎的成果。

另一方面，我们还没有到达管理的终点。我们的确能再造大公司架构和运行的方式，但没有任何一条法律会阻止大公司成为迷人的、创新的、适应力强并且基本没有官僚的组织。而且，在工作中人的精神自由是完全可能的。所以没有更多的借口，是你认真开始创造管理未来的时候了。